Преимущества децентрализации 3 страница

За кандидатуру Бойко голосовали представители отделений банка в районах города (филиалов) и молодой контингент персонала. Подкупала в нем ученая степень кандидата экономических наук, молодой задор и напористость, приемлемость нововведений и отсутствие боязни их внедрения. По итогам голосования генеральным директором банка «Эльдорадо» стал Гвоздев, заверивший персонал о дальнейшей работе банка как при прежнем руководителе «а-k Абрамов». Смена руководителя всегда приводит к смене его окружения, что и случилось почти сразу же после избрания нового руководителя. Конъюнктура должностного положения заставила многих работников идти на различные внеорганизационные контакты с новым руководителем, который в свою очередь формировал свое окружение не по профессиональным качествам, а в силу своих привязанностей и побуждений.

Работники, не обратившие на себя внимание, и не добившиеся его расположения к себе, либо не пытавшиеся это сделать, составили оппозицию руководителю и его окружению. К ним примкнули работники, недовольные результатами выбора генерального директора банка. Лидером такой неформальной группы негласно считался Бойко, хотя по исполнению своих должностных обязанностей он не вызывал нареканий со стороны руководства. Это привело к тому, что персонал банка был разделен на 2 группы: «неугодных», т.е. окружение Бойко, работники, открыто выступающие с критикой в адрес руководства, и остальной контингент, поддерживающий начальство или смирившийся с новым положением. Дальнейшая работа в банке постоянно приводила к разного рода ссорам, конфликтам между представителями этих групп, открытому несогласию в решении различных задач, сопротивлению предложений другой стороны.

Гвоздев, как руководитель организации, в начальный период развития конфликта не придал или не захотел придать должного внимания и не предпринял никаких мер по сглаживанию нарастающей ситуации. Попытка распределения различных задач среди разделившегося коллектива привела к неравномерному распределению материальных и финансовых ресурсов, выполнению работы в зависимости от значимости работы и способов выполнения, что больше противопоставляло одних работников другим. Руководство коммерческого банка в лице Гвоздева и его помощников приняло ряд решительных мер по предотвращению конфликта среди персонала банка: перевело одних работников в другие отделы, понизило других в должности, наложило на третьих штрафные санкции или уволило из банка третьих или создало все условия для увольнения. На вакантные освободившиеся должности набирались работники без прохождения различных форм конкурсного отбора, как правило, состоящие в дружеских или родственных связях с руководством банка, либо состоящих на хорошем счету у начальства.

Некоторые действия, требовавшие совместной разработки и комплексного решения, осуществлялись под непосредственной ответственностью генерального директора. Пути разрешения создавшегося конфликта Гвоздев видел лишь в кардинальных методах авторитарного руководителя, обладающего значительной властью и влиянием на подчиненных.

При таком положении, не желая подчиняться волюнтаристским решениям руководителя и идти на компромисс, Бойко вынужден был уволиться, этому последовали его соратники, и в организации не оказалось оппозиции руководству. Не смотря на это, положение дел в банке резко ухудшилось. Конфликт, длившийся около года, подорвал внутреннюю атмосферу организации, настроил персонал крайне негативно по отношению к выполнению поставленных задач и общих целей, вылился из сферы внутриорганизационного общения и отразился на результатах финансовой и хозяйственной деятельности банка. Дальнейшие мероприятия по улучшению финансового положения банка, различные разработки методов комплексного решения задач не привели к положительным результатам деятельности банка. Начавшийся кризис все более разрастался, и ряд радикальных акций руководства только усугубил без того непрочное положение дел банка на финансовом рынке.

Прекратившийся было конфликт опять вспыхнул с новой силой. Во всех бедах винили Гвоздева, которому, скорее всего, придется покинуть пост генерального директора, та же участь ждет и ближайшее окружение, не отвечающее профессиональным требованиям. Существующее положение требует и смены приоритетов в сфере банковской и коммерческой деятельности. По мнению членов СУБ и большинства работников это сможет сделать новый руководитель в лице ушедшего Бойко, которому будет предложено занять главный пост в банке.

1.

2.

3.

Вопросы:

Определите вид конфликта, происшедшего в банке.

Каковы причины и последствия конфликта?

Какие методы разрешения конфликта вы предложите?

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение группы и неформальной организации.

2. Назовите причины вступления в группы.

3. Назовите стадии развития группы

4. Какие факторы влияют на эффективность развития группы?

5. Каким образом внешние условия влияют на эффективность работы рабочей группы?

6. Что подразумевается под структурой группы?

7. Что может сделать руководитель для эффективного управления неформальной группой?

8. Каковы причины конфликтов и управленческие действия для их устранения?

9. Назовите типы конфликтов.

10. Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов?

Тема 8. Руководство: лидерство, власть и влияние. Управление персоналом.

8.1.
Понятие руководства, лидерства, власти и влияния

8.2. Формы и способы власти и влияния

8.3. Теоретические основы лидерства

8.3.1. Теории лидерских качеств

8.3.2. Поведенческие теории лидерства

8.3.3. Ситуационные теории лидерства 8.4. Структура управления персоналом

8.1. Понятие руководства, лидерства, власти и влияния

Руководство (управление) — целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.

Лидерство — способность оказывать влияние на отдельные личности и группы.

Влияние — поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого индивида.

Власть — возможность влиять на поведение других людей.

Авторитет — заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллектива.

Эффективное руководство — сочетание лидерства, власти, влияния и авторитета в одном лице. Если управляющий по своим личным качествам лидер, в его руках находится реальная власть, и он владеет всеми методами влияния на людей, то в таком случае возможно эффективное руководство. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть руководителя основана на поддержке, власти подчиненных.

Для эффективного руководства необходимо поддерживать баланс между властью руководителя и зависимостью подчиненных и властью подчиненных и зависимостью руководителя (рис.41).

8.2. Формы и способы власти и влияния

Существуют различные формы или источники власти, дающие возможность лидеру влиять на ситуацию и на поведение других людей (рис. 42).

Экспертная власть — способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, специализированных знаний. Экспертная власть не обязательно связана с определенной должностью, ею может обладать простой рабочий, но желательно, чтобы менеджер был профессионалом в своем деле, хорошо разбирался в вопросах технологии производства, был экспертом в области бизнеса, тогда у подчиненных он будет иметь авторитет.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх - это влияние на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе, вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание документов, месть, скрытность, отчуждение, скованность, что в конечном счете приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры, основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства, свободного общества такой тип власти не является эффективным и может привести к плохим результатам.

Ярким примером тому является одно из крупнейших в истории бизнеса банкротство Гранта. Перед У.Т. Грантом, который до 1975 года был владельцем большой сети розничной торговли в США, встала проблема снижения объемов продаж. Чтобы решить ее, он предпринял программу отрицательных стимулов для директоров магазинов под названием «Бифштекс и бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п., все это проводилось на глазах подчиненных. Мгновенно возросла эффективность продаж, но пассивы Гранта продолжали расти, позднее проверка обнаружила, что система финансового планирования и контроля была неэффективной и директора магазинов, стараясь избежать унижений, подделывали документы.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения (см. тему 4 «Мотивация») для каждого подчиненного индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда нужно сделать определенные усилия сверх нормы.

Законная власть и влияние через традиции. Законная власть основана на формальном руководстве. Менеджер имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены.

Ярким примером традиционной власти является система общественных отношений в странах Востока, в государствах, где сохранен институт монархии. Здесь стабильность власти и государственного управления подкрепляется строгим соблюдением вековых традиций и обычаев. Но организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями, поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде - рыночной и технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы.

Харизма — власть, построенная на силе личных качеств и способностей лидера, на его обаянии и привлекательности, при этом влияние на окружающих людей происходит на подсознательном уровне. Характеристика харизматических личностей:

• Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает окружающих.

• Внушительная внешность. Не обязательно красивый, но привлекательный, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.

• Независимость характера.

• Хорошие риторические способности. Хорошо говорят и умеют общаться.

• Восприятие восхищения своей личностью. Чувствуют себя комфортно, когда другие ими восхищаются, но не впадают при этом в надменность и себялюбие.

• Собранность и владение ситуацией, уверенность в себе.

Харизматические личности становятся объектом для подражания, примером, на который равняются другие, они могут повести за собой массы людей. Когда руководитель становится для своих подчиненных объектом для подражания, власть его может стать неограниченной.

Кроме перечисленных видов власти существуют следующие:

• власть обладания ресурсами;

• информационная власть;

• власть принятия решений;

• власть связей.

Практикующее упражнение. Задание 1. Используя свой жизненный опыт, (S) приведите практические примеры использования различных форм власти в управленческой деятельности.

Способы влияния

Эмоциональные

Рассудочные

заражение

подражание

внушение		>	угроза
убеждение	<	>	подкуп
просьба		>	приказ

Рис. 43. Способы влияния

Одним из самых эффективных является способ влияния путем убеждения (рис. 43), т. е. передачи подчиненному своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и эксперта. Убеждение отличается тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя мнение о том, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.

Эффективное использование власти путем убеждения

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с той мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий ощущение надежности.

4. Просите чуть больше, чем надо на самом деле (при убеждении приходится уступать), но просить нужно не слишком много, иначе это может сработать наоборот.

5. Говорите с учетом интересов слушателя, а не своих собственных.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним аргументы. Произнесенные слова последним выступающим имеют большое влияние на аудиторию.

8.3. Теоретические основы лидерства

Лидерство - способность индивидуума воздействовать на группы людей, побуждать их к достижению общих целей. Лидерство подразумевает взаимодействие лидера и последователей. Лидер - ведущая личность, центр взаимоотношений в группе, последователи - члены группы, признающие лидерство конкретного человека.

Такое явление как лидерство волновало умы человечества с древних времен. Какова природа лидерства, в чем его секрет, какими качествами должен обладать лидер, в каких ситуациях наиболее ярко проявляются лидерские качества? На эти вопросы старались найти ответ многие ученые философы и психологи. Систематическое изучение лидерства началось в начале 20 века, ученые-бихевиористы проводили многочисленные исследования в области изучения лидерского поведения, в результате было создано много порой противоречивых теорий. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1. подход с позиции лидерских качеств;

2. поведенческий подход;

3. ситуационный подход.

8.3.1. Теории лидерских качеств

Согласно данной теории лучшие руководители обладают набором общих для всех лидерских качеств, отличающих их от масс. Основной вывод теории: лидерами рождаются, а не становятся.

Ральф Стогдилл и Ричард Манн считали, что лидера характеризуют пять качеств: ум и интеллект; господство над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Но оказалось, что многие люди, обладая этими качествами, оставались последователями.

Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и определил 4 группы лидерских качеств:

1. Физиологические: рост, вес, сложение, фигура, красота, энергичность движений, состояние здоровья.

2. Психологические (эмоциональные) качества проявляются через характер человека.

3. Умственные или интеллектуальные качества. Успех лидера зависит от его умственных способностей, умения принимать взвешенное решение.

4. Деловые качества - это навыки и умения в выполнении своих функций.

f\ Практикующее упражнение. Задание 2. Составьте список качеств успешного Уц лидера по 4 группам. Насколько реален этот портрет?

Недостатки теории лидерских качеств:

• перечень качеств можно продолжать бесконечно, невозможно создать единый образ лидера;

• невозможно измерить эти качества и соотношение этих качеств;

• на практике ни один человек не обладает полным набором качеств лидера.

8.3.2. Поведенческие теории лидерства

Эти теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея поведенческих теорий - лидерами не рождаются, а становятся, т.е. возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам.

Стиль руководства — привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации. Стиль руководства конкретного лидера определяется по следующим параметрам:

• степень делегирования полномочий;

• использование типа власти;

• приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке;

• тип коммуникационных связей.

1. Теория стилей руководства К. Левина

Ученый-бихевиорист Курт Левин эмигрировал из Германии в США перед началом Второй мировой войны. Он создал теорию трех стилей руководства, желая доказать эффективность демократического стиля руководства по отношению к авторитарному. К. Левин провел исследование с 10- летними мальчиками, выполнявшими задания в трех группах под руководством взрослых, применявших разные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль (рис. 44) отличается единоличной властью, низкой степенью делегирования полномочий. Лидер сам устанавливает цели и методы их достижения.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, распределением ответственности между руководителем и подчиненными, делегированием полномочий с удержанием ключевых позиций лидера.

Либеральное руководство отличается минимальным участием руководителя в управленческих процессах, при этом группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.

В исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное, однако наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, отсутствие дружелюбия, группового мышления, большая агрессивность по отношению к руководству и другим членам группы, подавляемая тревога и зависимое покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшился, снизилось качество работы. При опросе мальчиков предпочтение было оказано демократичному стилю руководства, тем не менее, был сделан вывод, что нет лучшего стиля руководства, каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, т.е. нет связи стиля с эффективным лидерством (таблица 35).

Стили руководства (К. Левин)
Авторитарный Демократичный Пассивный

t тt

Стили руководства теории «Х» «Y» (Д. МакГрегор)
Автократичный Демократичный Либеральный

t____________ t_____________ t

Стили руководства (Р. Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета)
Сосредоточение на работе Сосредоточение на

человеке

Рис. 44. Сравнительная характеристика поведенческих теорий лидерства

! tТ

Теория «Х» Дугласа МакГрегора утверждает, что автократ авторитарен, навязывает свою волю исполнителям и удовлетворяет потребности низкого уровня (рис. 44). Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и по возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этого, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает свободу в принятии решений, чтобы обеспечить выполнение заданий, оказывает психологическое давление, как правило, угрожает. Благосклонный автократ избегает негативное принуждение и использует вознаграждение, он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но все же оставляет за собой фактическую власть принимать решения.

Представления демократичного руководителя он назвал теорией «Y», они строятся на следующих позициях:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только принимают ответственность, но и будут к ней стремиться.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно этим утверждениям демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня: принадлежности, самовыражения. При демократичном руководстве высока степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно принимают участие в принятии решений, руководитель контролирует и оценивает лишь результат, дает свободу в выборе способов выполнения задания, создает атмосферу открытости и доверия, организует двустороннее общение.

З.Четыре системы Р. Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнивая высокую и низкую производительность труда, связав ее со стилем лидерства. Главным критерием стала сосредоточенность на работе, ориентированность на задачу и сосредоточенность на человеке. Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений (Ф. Тейлор).

Руководитель, сосредоточенный на человеке, прежде всего, заботится о качестве человеческих отношений как факторе повышения производительности труда. Он позволяет принимать решения, помогает решать проблемы подчиненных, заботится об их росте. Он сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека, второй стиль более способствовал повышению производительности труда. Позже эти утверждения были опровергнуты.

В континууме Лайкерта показаны 4 стиля руководства (рис. 44). Система 1 соответствует поведению и представлениям автократа теории «Х», система 2 -благосклонного автократа, консультативно-демократическая система подразумевает значительное, но не полное доверие лидера к подчиненным, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповое обсуждение и участие работников в принятии решений, отношения здесь предельно доверительные, и по своим характеристикам соответствует лидерам теории «Y».

4.Система, разработанная специалистами университета штата Огайо

Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами университета штата Огайо, опровергли утверждение Р.Лайкерта о разделении руководителей, сосредоточенных только на работе, или на человеке. Хороший руководитель может проявлять заботу и о производстве, и о качестве человеческих отношений с подчиненными. Поведение руководителя они различали по двум критериям: по структуре и вниманию к подчиненным (таблица 36).

Таблица 36

Содержание критериев лидерского поведения Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении

Допускает участие подчиненных в принятии решений

Общается в одобрительной и неугрожающей манере

Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

На рис. 45 представлены 4 возможные комбинации этих стилей. Внимание к подчиненным

Рис. 45. Система, разработанная специалистами университета штата Огайо

5. Управленческая решетка Блэйка и Мутона

В данной теории предыдущая концепция была модифицирована и популяризирована Блейком и Мутоном, которые построили схему (рис. 46), включающую в себя 5 основных стилей руководства:

к человеку

Степень внимания * 1:9

9 --

1 9

Степень внимания работе Рис. 46. Решетка стилей руководства Блейка и Мутона

1.1. «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя прилагается минимальное

усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. «Загородный клуб». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых

человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства.

9.1. «Власть — подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности

выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. «Организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий,

находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, но возможности и

способности подчиненных используются не в полную меру.

9.9 «Команда». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности достигаются высокие результаты путем приобщения подчиненных к целям организации.

Практикующее упражнение. Задание 3. Как вы думаете, какой стиль руководства считается наиболее эффективным и почему? Попытайтесь по известным признакам определить стиль управления в вашей организации. Эффективен, оправдан ли такой стиль, исходя их конкретных условий и характера деятельности вашей организации?

Задание 4. Определите с помощью теста свой стиль управления.

Тест «Стиль управления»

Вам будет предложено 40 утверждений, которые отражают различные аспекты стиля управления. Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением как руководителя. Оценив соответствие его вам, поставьте в предложенной таблице с порядковыми номерами утверждений одну из следующих букв:

С — явление наблюдается систематически (в 80-100% всех случаев); Ч — часто (в 60-80% случаев); И - иногда (в 40-60%); Р - редко (в 20-40%); Н — никогда (в 0-20%).

1. В критических ситуациях провожу в коллективе с помощью своих специалистов или консультантов обследование психологического климата, мнений, настроений людей.

2. В работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.

4. Тщательно планирую работу аппарата управления.

5. Прикладываю все усилия, чтобы требовать от подчиненных выполнения плана.

6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.

7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.

8. Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.

9. Допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.

10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.

11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.

12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.

13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.

14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения, слежу, чтобы подчиненные придерживались их.

15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

Дата добавления: 2014-11-29