Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей

Где

ROIC -рентабельность инвестированного капитала;

NOPLAT - чистая прибыль за вычетом скорректированных налогов;

CI - инвестированный капитал;

r(WACC) - средневзвешенная стоимость капитала.

Фактически этот критерий соответствует оценке стоимости на основе метода капитализации прибыли, так как данное соотношение можно записать в следующем виде:

NOPLAT/ r(WACC) > CI. (23)

В этом выражении левая часть представляет собой оценку стоимости методом капитализации чистой прибыли.

Таким образом, рассматриваемая концептуальная модель, как и модель А. Дамодарана, при оценке стоимости компании использует метод денежных потоков во всех формах.

Концептуальная модель К. Уолша [18]. Данная концепция соединяет традиционный подход к финансовому анализу деятельности компании, базирующийся на финансовых коэффициентах, и новое направление анализа компаний, основанное на оценке ее стоимости. К. Уолш не предлагает решение всего комплекса вопросов в управлении стоимостью компании; его модель рассматривает сбалансированное «правильное» движение ограниченного числа главных финансовых коэффициентов, которые служат для выражения целей бизнеса и его стандартов и определяют стоимость компании.

Управляя базовыми коэффициентами с учетом их взаимосвязи и необходимости сбалансирования, можно достичь увеличения капитализации компании. Следует отметить, что, опираясь в своей модели только на финансовые коэффициенты, автор подчеркивает необходимость использования в управлении стоимостью более широкого круга показателей, обеспечивающих достижение финансовых целей, для чего «требуется объединение усилий и мастерства менеджеров, занимающихся самыми разными направлениями деятельности: производством, маркетингом, распределением товаров и услуг и остальными составляющими бизнеса[19]».

К. Уолш обосновывает также общие правила ведения бизнеса в условиях роста для повышения стоимости компании. При этом основой оценки также является денежный поток, но его увеличение достигается за счет достижения баланса между прибылью, ростом и активами. Модель сбалансированного роста имеет следующий вид[20]:

E = R/G * T, (24)

где

Е – показатель сбалансированного роста;

R – коэффициент нераспределенная прибыль к выручке;

G - темп роста выручки;

Т - коэффициент оборотные активы к выручке.

Согласно указанной модели при Е = 1 поток денежных средств нейтрален; при Е > 1 – положителен; при Е < 1 – отрицателен, следовательно, для достижения сбалансированного роста необходимы дополнительные денежные средства, либо сокращение роста продаж. Модель устанавливает баланс между тремя ключевыми параметрами - прибылью, ростом и активами, которые и создают денежный поток. Показатель сбалансированного роста отвечает требованиям концепции стоимостного менеджмента: содержит факторы, создающие стоимость, одновременно являющиеся целевыми индикаторами, и предусматривает расчет интегрированного показателя (Е), фиксирующего темпы роста денежного потока, а, следовательно, и роста стоимости компании.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные положения концептуальной модели управления стоимостью, разработанной А Дамодараном

2. Как рассчитывается эффект от реструктуризации по модели «Пентагон»?

3. Что такое метакорпорации?

4. Какие финансовые критерии эффективности управления стоимостью предлагает компания McKinsey?

5. Что представляет собой сбалансированный рост бизнеса в соответствии с концепцией Уолша?

6. Назовите финансовые показатели, выражающие основные факторы сбалансированного роста.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) - это модель управления стоимостью компании, разработанная Гарвардской школой (разработчики: Р.Каплан и Д.Нортон)[21].

Сбалансированная система показателей позволяет сформировать сквозную систему контролируемых показателей деятельности компании, ориентированной на рост стоимости, от уровня компании в целом до подразделений и отдельных сотрудников.

Построение BSC предусматривает определенные этапы ее формирования.[22]

· формулирование стратегии;

· передачу стратегии внутрь всей компании;

· согласование стратегии компании с целями персонала;

· увязка целей стратегии с годовым бюджетом;

· идентификация и согласование стратегических инициатив;

· мониторинг и корректировка стратегии.

В соответствии с моделью сбалансированной системы показателей стратегия компании рассматривается в рамках составляющих ее четырех сбалансированных блоков, на основе которых разрабатывается общий показатель эффективности:

· финансовая составляющая;

· клиентская составляющая;

· составляющая внутренних бизнес-процессов;

· составляющая обучения и развития персонала.

Выделение названных блоков обеспечивает группировку ключевых показателей деятельности компании – финансовых и нефинансовых. При этом предусматривается выделение индивидуальных стратегических целей для каждого блока. Полный набор таких целей с учетом их ранжированной взаимосвязи должен отражать стратегию компанию.

Финансовая составляющая определяет финансовые результаты, которые должны удовлетворять акционеров. Сбалансированная система показателей предусматривает установление взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансовыми целями.

Финансовые цели компании дифференцируются в зависимости от видов стратегического развития. Авторы выделяют три вида такого развития – рост, устойчивое состояние и сбор «урожая»; в соответствии с этим выделяются три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес стратегии и определяются авторами как стратегические направления финансовой составляющей:[23]

Показатели стратегических финансовых направлений [24]

Таблица 3. 1.

Стадия стратеги-ческого развития	Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек и повышение производительности	Использование активов
Сбор «урожая»	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка. Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам.	Доходы/Персонал	Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
Устойчивое состояние	Доля целевых клиентов. Перекрестные продажи. Процент дохода от нового использования уже существующего продукта. Прибыльность продукта и клиента.	Собственные издержки против издержек конкурентов. Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)	Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл). Рентабельность по основным категориям активов. Коэффициент использования активов
Рост	Прибыльность продукта и клиента. Процент неприбыльных клиентов.	Себестоимость единицы (производства, сделки)	Окупаемость. Производительность.

· рост доходов и расширение структуры деятельности,

· сокращение издержек и увеличение производительности,

· использование активов и инвестиционная стратегия.

Рекомендуемые авторами модели BSC показатели, соответствующие видам стратегии и финансовым направлениям приведены в табл. 3.1.

Кроме того, в дополнение к задаче увеличения доходности посредством роста, сокращения себестоимости, повышения производительности и использования активов большинство компаний одним из обязательных показателей считают управление рисками и включают разработанные показатели по управлению рисками в систему расчета финансовой составляющей. Наиболее адекватным показателем этого блока считается процент отклонения реальных результатов от планируемых.

Таким образом, индивидуальные финансовые цели, выраженные количественно соответствующими показателями для каждой стадии, служат ориентирами при определении задач и параметров других блоков (составляющих стратегии).

Клиентская составляющая определяет, какие потребности клиентуры должны быть удовлетворены, чтобы соответствовать ожиданиям акционеров. Ключевые показатели этого блока - удовлетворение потребностей клиента, сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка, прибыльность клиента[25]. Клиентская составляющая BSC определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, на которых компания собирается работать. Они определяют источник дохода, задача повышения которого ставится в финансовом блоке BSC. В рамках концепции для клиентской составляющей выделяются потребительская ценность предложения и потребительская ценность спроса, связанные с ключевыми показателями.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет внутренние процессы (операционный, инновационный, послепродажное обслуживание), как наиболее важные для удовлетворения нужд потребителей, и, таким образом, для обеспечения ожиданий акционеров. Показатели данного блока – качество, сроки выполнения заказов, стоимость, разработка новых продуктов, уровень сервиса послепродажного обслуживания. Следует отметить, что разнообразие этих показателей зависит в значительной мере от вида деятельности компании. Так, разработчики включают в свою концепцию специфические компоненты внутренних бизнес-процессов, например: управление брэндом, обеспечение лидерства в качестве, источник лидерства, постоянное наличие многообразного товара, запоминающееся обслуживание потребителя.

Для формирования BSC определяется полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов, которая начинается с инновационных процессов (выявление будущих и настоящих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), продолжается в операционных процессах и заканчивается послепродажным сервисом (рис.3.2).

Рис.3.2. Общая модель стоимостной цепочки для бизнес-процессов

Показатели блока внутренних бизнес-процессов устанавливаются для завершенного цикла производства тех или иных товаров и охватывают работу нескольких подразделений компании одновременно. Это является принципиально важным для вертикально интегрированных холдинговых групп; внедрение этих показателей в практику – значительное продвижение в области стратегического планирования.

Составляющая обучения и развития персонала определяет, какие ценности необходимы компании, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей трех предшествующих компонентов для обеспечения сбалансированности системы. Стратегические задачи четвертого компонента системы - это факторы выполнения планов, поставленных первыми тремя блоками (составляющими). Авторы концепции называют этот компонент системы – инфраструктура достижения целей.

В рамках четвертого компонента BSC авторы выделяют три принципиальные направления обучения и развития:

· возможности работника;

· возможности информационных систем;

· мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

По каждому направлению формируется собственная система показателей, например, критерии оценки кадровой ситуации в компании, к которым могут быть отнесены следующие показатели – удовлетворенность работника, сохранение кадровой базы, эффективность работника.

Таким образом, модель BSC основана на трансформации миссии компании в вполне конкретные задачи и показатели, ориентированные на наращивание стоимости, при жесткой взаимосвязи параметров всех четырех блоков стратегии. Логику построения ССП можно представить следующим образом (рис. 3.3) [26].

Рис.3.3. Алгоритм построения сбалансированной системы показателей

В модели BSC предусматривается, что обозначенные стратегические стоимостные индикаторы должны быть преобразованы в плановые - для конкретной компании, которые должны отражать ее специфику. Особую ценность в рамках настоящего исследования представляет разработанная авторами исследуемой модели система взаимосвязи структуры компании и ее стратегии, отражающей представленные выше положениями.

Авторы модели BSC подчеркивают, что метакорпорации, в том числе, холдинговые группы, функционирующие как вертикально-интегрированные, разрабатывают самостоятельную стратегию для каждой бизнес-единицы, что совпадает с позициями нашего исследования.

В этих условиях возникает проблема установления корреляции между BSC холдинга и его дочерних обществ, т.е. определения синергетического эффекта. Авторы модели BSC пока не предлагает полное решение этой проблемы, но обосновывает два приоритетных элемента стратегии для метакорпораций:

· «Корпоративная идеология: ценности, убеждения и идеи компании, которые должны разделять все бизнес-единицы.

· Корпоративная роль: деятельность, необходимая для создания синергизма работы бизнес-единиц, составляющих организацию (например, общие клиенты, технологии, централизованные услуги совместного использования)»[27].

В рамках корпоративной идеологии авторы формируют принцип: корпоративная BSC определяет рамки, внутри которых бизнес-единицы разрабатывают свои системы. При этом разработчики предложили подход к определению синергизма и экономии за счет многофункциональной деятельности, основанный на использовании следующих критериев:

· процент продаж как результат многофункциональной деятельности;

· процент операций как результат многофункциональной деятельности;

· сокращение издержек – результат перекрестных инициатив бизнес-единиц.

Таким образом, единая стратегия метакорпорации связывает все бизнес-единицы, и общие цели обеспечивают синергизм деятельности дочерних компаний. При этом метакорпорация - холдинговая группа - обеспечивает «родительское преимущество» (термин М. Портера), проявляющееся в том, что ее существование подразумевает возможность использования ресурсов всей холдинговой группы, т.е. общегрупповых корпоративных ресурсов.

В России процессы управления стоимостью бизнеса начали развиваться только в конце девяностых годов прошлого века, что было обусловлено невостребованностью данных концепций как в эпоху административной экономики, так и в эпоху ее трансформации в рыночную. С начала нынешнего столетия в российской экономической теории и практики используется стоимостное управление. Однако теоретические модели отечественных авторов носят локальный характер и развивают отдельные позиции рассмотренных выше концептуальных моделей зарубежных ученых.

Рассмотренные модели различаются концептуальными подходами к формированию системы стоимостных факторов, уровнем их интеграции, детализации и структуризации и соответствующих действий компании, нацеленных на увеличение стоимости. Следует также отметить, что рассмотренные модели отличает и степень формализации взаимосвязей стоимостных факторов. Однако при вышеназванных существенных различиях все концепции опираются на следующие основные стоимостные факторы:

· реальные и ожидаемые денежные потоки компании;

· уровень изменчивости доходов (операционный риск);

· стоимость заемного капитала и финансовый риск;

· ожидаемый потенциал роста компании, в том числе за счет стратегической реструктуризации.

Названные факторы носят комплексный и всеобщий характер, отражающий фундаментальные взгляды на стоимостное управление. При разработке стратегии управления стоимостью конкретной компании необходимо идентифицировать группы подфакторов (и соответствующих показателей) в зависимости от сферы деятельности, организационной структуры, рыночной модели, в которой функционирует компания и положения компании на отраслевых рынках.

Таким образом, рассмотренные модели создают инструментальную базу, которая позволяет трансформировать систему факторов стоимости в систему целевых индикаторов и ключевых показателей эффективности, что позволяет реализовать стоимостные принципы принятия решений на всех уровнях управления и реализовать на практике концепцию стоимостного менеджмента.

Контрольные вопросы

1. Объясните роль сбалансированных систем показателей в управлении стоимостью бизнеса.

2. В чем состоит отличие наиболее известных моделей систем показателей (KPI от BSC)?

3. Какие модели систем показателей вам еще известны?

4. Назовите четыре стратегические перспективы управления в соответствии с моделью Нортона и Каплана.

5. Какова, на взгляд, роль финансовой перспективы в модели BSC?

6. Что представляет собой счетная карта предприятия?

РАЗДЕЛ 4. Влияние стратегических альтернатив

Дата добавления: 2014-11-29