Управление изменениями

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до пол­ной перестройки организации, когда происходит ее фунда­ментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Виды изменений в организации

Изменение	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение органи­зации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения возникает, когда организация меняет свою отрасль, меняется ее про­дукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но в ней происхо­дят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют значительных внутриорганизационных изме­нений, особенно касающихся организационной куль­туры
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае, когда организация вы­ходит с новым продуктом на рынок и пытается при­влечь к нему покупателей. Изменения касаются про­изводственного процесса, маркетинга
Обычные теку­щие изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетин­говой сфере с целью поддержания интереса к про­дукту. Эти изменения не являются существенными, их проведение мало затрагивает деятельность орга­низации в целом
Неизменяемое функционирова­ние	Организация неизменно реализует одну стратегию; не требуется проводить никаких изменений, потому что организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Очень важно следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные измене­ния проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживаю­щие силы. Важно не только провести анализ поля сил, но и классифицировать отдельных работников организации по от­ношению к проводимым изменениям – являются они сто­ронниками или их противниками. Анализ потенциально воз­можныхсил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление[1] изменениям, и уяснить их мотивы.

Матрица «изменение – сопротивление изменению»

	Отношение к изменению Принимается Не принимается
Сопротивление изменению	Открытое сопротивление	Сторонник	Противник
Скрытое сопротивление	Пассивный сторонник	Опасный элемент

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребнос­тям сотрудников в безопасности, социальных взаимодей­ствиях, статусе, самоуважении и т.д. Разные причины вле­кут за собой соответствующие формы проявления сопро­тивления.

Носителями сопротивления являются сотрудники, ко­торые боятся не изменений, они боятся быть измененны­ми. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

Виды сопротивления и методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	• Время, необходимое для адаптации • Возможность создания нежелательных условий, например понижение квалификации • Экономические издержки в результате изменений • Сомнения в технической целесообразности изме­нений
Психологические, эмоциональные установки	• Страх неизвестности • Неумение адаптироваться к переменам • Антипатия к менеджменту или другим агентам пе­ремен • Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	• Политические коалиции • Поддержка групповых ценностей • Локальные ограниченные интересы • Желание сохранить дружеские отношения
Наименование метода	Содержание метода
Предоставление информации	Люди сопротивляются организационным изменени­ям, если ощущается недостаток информации или на­блюдается ее искажение. Цель состоит в том, что­бы люди поняли, суть изменений и что от них можно ожидать
Участие и вовлечение	Люди, принимающие участие в осуществлении изме­нений, испытывают чувство ответственности за ре­зультаты. Чем больше сотрудников организации бу­дут принимать конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут происходить.
Помощь и поддержка	Люди боятся изменений, поскольку опасаются ока­заться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддер­жка, в том числе разработка и реализация програм­мы переобучения персонала
Переговоры и соглашения	Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывает­ся чрезмерно сильным и блокирует проведение из­менений, необходимо использовать весь арсенал средств для достижения компромисса
Манипуляция и кооптация	Если сопротивление изменениям очень сильно сo стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно попытаться изменить ситуацию за счет избирательного исполь­зования информации и предоставления определен­ной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников
Явное и неявное принуждение	Когда другие способы не срабатывают, можно и «власть употребить» оказать давление на конкрет­ных сотрудников и группы, административное воздей­ствие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру

Большое влияние на то, в какой мере руководству уда­ется устранить сопротивление изменениям, оказывают ме­тоды преодоления сопротивления.Набор этих методов раз­личен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудни­ков) до жестких (принуждение); использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуа­ции, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установле­нием статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добить­ся, чтобы изменение оказалось не формально установлен­ным, а поддержано сотрудниками организации: тогда оно станет реальностью.

3.3. Управление стрессами [2]

Стресс – это общий термин, применимый к воздействиям, которые мы ощущаем в жизни. Присутствие стресса в производственной сфере практически неизбежно для многих видов работ. Однако индивидуальные особенности людей приводят к широко­му диапазону различных реакций на стресс; какая-то задача, которая кажется труд­ной и интересной для одного человека, приводит к высокому уровню тревожности у другого. Накапливающееся давление вызывает неблагоприятное напряжение эмоций человека, его умственной деятельности и физического состояния. Когда стресс стано­вится чрезмерным, начинаются его внешние проявления, которые негативно сказыва­ются на результатах труда и здоровье работников, угрожают способности работников адекватно воспринимать внешние условия. Сотрудники, подвергающиеся воздействию стресса, нервничают, ощущают постоянное беспокойство. Они легко раздража­ются и не могут расслабиться, не желают принимать участие в совместной работе или злоупотребляют алкоголем или другими наркотическими веществами. Данные симп­томы могут вызываться и другими причинами, но именно они являются выражением испытываемых в процессе труда стрессов.

Нарушение физического здоровья связано с тем, что человеческий организм пыта­ется «самостоятельно» преодолеть стресс. Некоторые проявления расстройств имеют кратковременный характер (расстройство желудка), другие — длительный (язва же­лудка). Испытываемый в течение длительного периода времени стресс приводит к за­болеваниям сердца, почек, кровеносных сосудов и других органов и систем. Очень важно, чтобы уровни стрессов, как на работе, так и за ее пределами оставались на достаточно низком уровне, что позволяет большинству из нас справляться сними, избегая серьезных физических или эмоциональных расстройств.

Стресс может быть кратковременным или длительным, легким или тяжелым. Влия­ние стресса на работника прежде всего зависит от длительности действия факторов стресса, их силы и восстановительных способностей работника. Если стресс легкий и кратковременный, большинство довольно быстро могут справиться с ним или по крайней мере восстановиться.

Условия, которые, как правило, вызывают стресс, называются стрессорами. И хотя серьезный стресс может произойти и по одной-единственной причине, как правило, индивид подвергается воздействию нескольких стрессоров.

Индивидуальные различия работников приводят к тому, что кто-то реагирует на стрессоры позитивно, в то время как другие переживают негативный стресс. Последствия же могут быть либо конструктивными, либо деструктивными как для организации, так и для работника, краткосрочными или долгосрочными. Управле­ние стрессом предполагает исследование его связанных с процессом труда причин.

Связанные с процессом труда причины стресса. Стресс может возникнуть у работников любых профессий и специальностей, а его характер во многом определяется индивидуальными реакциями на стрессоры. Час­тично это различие заложено в опыте каждого работника, его мировоззрении и его ожиданиях (внутренние факторы). Однако существует ряд внешних, относящихся к процессу труда условий, которые наиболее часто обусловливают возникновение стрессов.

Типичные причины стрессов в процессе труда: рабочие перегрузки, давление факторов времени, низкое качество управления, атмосфера незащищенности на рабочем месте, несоответствие полномочий и обязанностей, ролевые конфликты и неопределенность, различие между системой ценностей компании и работника, изменения любого типа (прежде всего радикальные и нестандартные), фрустрация.

* Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования.

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства – что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

* Неинтересная работа. Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

* Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могут вызвать стресс.

Стресс и показатели выполнения рабочих заданий. В зависимости от уровня и «знака» стресс оказывает как положительное, так и отрица­тельное влияние на показатели выполнения рабочих заданий. Отсутствие стрессов означает, что работникам ставятся весьма простые задачи, и в данном случае показатели их выполнения находятся, как правило, на низком уровне. По мере увели­чения уровня стресса возрастают и показатели производительности, так как стресс помогает человеку привлекать дополнительные ресурсы, необходимые для удовлетво­рения предъявляемых процессом труда требований. Конструктивный стресс – здоро­вый стимул, побуждающий работников реагировать на содержащийся в задаче вызов. В конце концов, стресс достигает уровня, который приблизительно соответствует потен­циальной способности человека достигать максимальных показателей в повседнев­ном процессе труда.

Если уровень стресса становится слишком высоким, он превращается в деструк­тивную силу. Показатели, работы начинают снижаться после достижения неко­торой точки, поскольку излишний стресс препятствует выполнению рабочих заданий. Работник утрачивает контроль над стрессом, теряет способность принимать решения, неадекватно ведет себя. Если стресс нарастает и достигает точки сры­ва, показатели работы стремятся к нулю, сотрудник чувствует себя слишком плохо, отказывается выходить на сопряженную со стрессом работу, увольняется.

Влияние стресса на показатели выполнения рабочих заданий оп­ределяется двумя основными факторами. Защищенность индивида от стресса являет­ся функцией как внутренних (организационных) факторов напряжения, так и вне­шних (внеслужебных).

К внутренним факторам относится порог стресса данного работника – уровень напряжения (частота и амплитуда), который человек может перенести до того момента, когда у него появятся негативные ощущения стресса, неблагоприятно воздействующие на показатели работы. Некоторые люди обладают низким порогом стрессов, которые возникают уже при относительно небольших изменениях и неполадках в их ежедневной деятельности. Другие сотрудники имеют более высокий порог стресса, оставаясь при тех же условиях выдержанными и спокойными, длительное время демонстрируют высокие показатели производительности. Такая реакция от­части обусловливается их опытом и уверенностью в своих способностях справиться с ситуацией. Более высокий порог стресса позволяет им поддерживать высокие пока­затели труда до тех пор, пока стресс не становится слишком сильным или продолжа­ется длительное время.

Вторым внутренним фактором, который влияет на стресс работника, является уровень воспринимаемого контроля над ра­ботой и ее условиями. Представляется, что работники, обладающие значительной степенью независимости, автономии и свободы принимать решения, имеют более вы­сокие трудовые показатели. Два работника могут иметь одинаковые возможности контроля, но «в зачет» идет их относительное восприятие своей свободы. Менедже­ры реагируют на потребность работников в контроле множеством различных спосо­бов, а именно предоставлением гибкого графика работы, мероприятиями, направленными на обогащение содержания труда, участием сотрудников в самоуправляемых командах или наделением работников пол­номочиями в рамках участия в управлении.

Методы управления стрессом. Как организации, так и отдельные работники весьма озабочены проблемами стрессов и их последствий. Попытки управления стрессом предполагают выбор одного из воз­можных решений – предотвращение и контроль над уровнем стрессов, уклонение от стрессов и их преодоление. Такие организационные мероприятия, как улучшение коммуникативных навыков менеджеров, участие сотрудников в управлении, обога­щение процесса труда и внедрение программ организационного развития, направлены на снижение или ис­ключение факторов напряжения. Возможности уклонения от стресса отдельных работников включают в себя перевод в рамках организации, переход на другое место работы, досрочный выход на пенсию или тренинг, позволяющий противостоять фак­торам напряжения. Преодоление стрессов предполагает совместные усилия работни­ков и руководителей и может включать социальную поддержку, возможность релак­сации, биологическую обратную связь и личные оздоровительные программы.

Психологическое консультирование – это обсуждение с сотрудником какой-то, как правило, эмоционально окрашенной, проблемы с целью ее устранения и улучшения психического здоровья.

Психологическое консультирование предполагает обмен идеями и чувствами между двумя людьми (консультантом и консультируемым), т. е. является коммуникативным актом. Поскольку психологическое консультирование способствует устранению личных проблем работников, его следствием становится повышение показателей деятельности организации, поскольку работник более активно сотрудничаете други­ми людьми, в меньшей степени озабочен личными делами и совершенствуется по дру­гим показателям. Консультирование благоприятствует гуманизации организации.

Психологическое консультирование может проводиться как профессионалами, так и непрофессионалами. Например, работник может обратиться за советом как к специалисту по консультированию из отдела персонала, так и к не имеющим специ­альной подготовки непосредственному начальнику, врачу из оздоровительного цент­ра или к своим друзьям.

Большинство проблем, которые требуют проведения психологического консуль­тирования, имеют эмоциональный контекст. Менеджеры стремятся к тому, чтобы психическое здоровье сотрудников поддерживалось на вы­соком уровне, чтобы их эмоции носили конструктивный характер.

Цель психологического консультирования состоит в укреплении психического здо­ровья сотрудников, в поощрении их уверенности в себе, проявлений понимания самоконтроля и производительного труда.

Цель психологического консультирования достигается посредством реализации функций психологического консультирования.

Дата добавления: 2014-11-29