Приклад 5. 5

Компанія виробляє складну деталь X, яку використовує для виробництва основної продукції.

Річна потреба компанії — 20 000 деталей X. Розрахунок собівартості вироб­ництва цієї деталі наведено у табл. 5.9.

Постачальник пропонує деталь X за ціною 50грн. Чи варто прийняти пропозицію?

Щоб відповісти на це питання, визначимо релевантні витрати на виробницт­во деталі X і зробимо диференціальний аналіз (табл. 5.10).

Як бачимо, нерелевантною в нашому випадку є амортизація спеціального устат­кування, оскільки це устаткування було придбане в минулому.

Крім того, нерелевантними є також: загальновиробничі витрати, яких не можна уникнути в разі придбання деталі X.

Таким чином, релевантна виробнича собівартість деталі X дорівнює 34 грн. Це на 16 грн менше витрат на її придбання.

Отже, можна дійти висновку, що компанії вигідніше виробляти деталь X, ніж купувати її в іншого підприємства.

Однак приймаючи рішення, слід неодмінно зважати на фактор втраченої мож­ливості.

Якщо компанія не має іншої альтернативи для використання площі, яка звіль­ниться внаслідок припинення виробництва деталі X, тоді можливі витрати дорів­нюють нулю.

У цьому разі зроблений вище висновок можна вважати правильніш.

Але якщо компанія може здати вільну площу в оренду або використати її для виробництва іншої продукції, тоді, розглядаючи альтернативу "виробляти чи купува­ти ", слід враховувати вигоду (у вигляді орендної плати або маржинального доходу), яку втратить компанія, продовжуючи виробництво деталі замість придбання її.

Отже, релевантна виробнича собівартість компонента для прийняття рі­шення дорівнює:

Дійсні релевантні витрати на виробництво + Альтернативні витрати

Припустімо, що в разі припинення виробництва деталі X компанія може зда­ти вільну виробничу площу в оренду за ЗО 000 грн на місяць.

Чи варто в цьому разі приймати пропозицію постачальника?

Якщо компанія вирішить продовжувати виробництво деталі X, то вона втра­тить нагоду отримати річну орендну плату 360 000 грн (ЗО 000 • 12).

На підставі даних попереднього аналізу (табл. 5.10), одержимо такі резуль­тати (табл. 5.11).

Як бачимо, у цьому разі вигідніше купувати деталь X.

* Розглянутий вибір стосується не лише рішення "виробляти чи купувати ", він також пов 'язаний із пошуком найкращого використання наявних потужностей.

Тому слід розглянути всі можливі варіанти використання вільної потужності.

Якщо в нашому прикладі крім передачі в оренду є можливість використати вільну виробничу площу для вироблення іншої продукції, що забезпечить додатковий річний маржинальний дохід 400 000 грн, наш аналіз матиме такий вигляд (табл. 5.12).

Як бачимо, найкращою є альтернатива купувати деталь Хі використати віль­ну площу для виробництва іншої продукції, оскільки вона передбачає найменші чисті витрати.

Утім, остаточне рішення слід приймати з огляду як на кількісні показники, так і на якісні фактори.

Якісні релевантні фактори для прийняття рішення "виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.

Прикладом зовнішніх якісних факторів є: / надійність постачальника; / контроль якості постачальника;

/ взаємовідносини робітників й адміністрації у компанії постачальника; / стабільність ціни постачальника;

/ час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язання.

Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачаль­ника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами.

До внутрішніх якісних факторів належать:

/ наявність потужності;

/ Ноу-Хау;

/ завантаження персоналу;

/ технологічні зміни.

Звісно, відсутність достатньої вільної потужності внеможливить для компанії вироблення деталей, навіть якщо це вигідніше за придбання їх. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити ком­панію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість виробляти їх.

Продавати чи обробляти далі І Рішення "продавати чи обробляти далі"

шштттшшшшштштшштштшттттт>шштш«шштшттІ (Sell ОГ PrOCeSS ¥иППЄГ DeaSiOIl) — рІіИЄННЯ,

пов'язане з можливістю реалізації продукції на певній стадії її виробництва або продовження обробки з метою одержання додаткового прибутку.

Додаткова обробка продукції (або доповнення спектра послуг) може забезпе­чити нові риси або функції продукції (або гнучкість чи якість послуг) й реаліза­цію її за більш високою ціною.

Наприклад, підприємство може розглядати альтернативу: реалізувати урожай помідорів чи направити частину врожаю на переробку з метою виготовлення томатного соку.

Ще одним варіантом рішення "продавати чи обробляти далі" є рішення що­до дефектної продукції: продати її зі знижкою чи усунути дефекти й реалізувати цю продукцію за звичайною ціною.

Дата добавления: 2014-11-29