Подходы к осуществлению стратегического анализа

Стратегический анализ как одна из функций стратегического менеджмента зародился в конце 1960-х годов. В это время, крупные фирмы и большинство средних, превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возниклоиз-за:различий в степени насыщения спроса, изменений экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренции и быстрых темпов обновления технологий.
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. В таких условиях на смену экстраполяциионного планирования пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.

В стратегическом анализе существует два подхода: экстравертный и интовертный.
Стратегический анализ проводится, начиная с широкого понимания среды функционирова­ния компании или с осмысления индивидуальных черт компании на фоне окружающего ее мира. Для каждого из них характерны пре­имущества и недостатки. В случае экстравертного подхода всегда удается сохранить непредвзятый и полный охват тенденций независимо от того, готова компания воспринимать реальные факторы влияния на ее благополучие или нет. Это касает­ся, прежде всего, оценки тенденций в сферах политики, демографии, природопользования, технического прогресса и т.д. Практичность такого подхода очевидна, когда речь заходит о деятельности транснациональных корпораций; о бизнесе, осно­ванном на крупных международных поставках; о компаниях, кото­рые в силу обстоятельств вынуждены вести свою деятельность в зо­нах конфликтов, техногенных катастроф, в трудных природно-кли­матических условиях.

В экстравертном подходе информационная модель компа­нии соотносится с «внешней инфраструктурой» бизнеса. Здесь важ­но обеспечить адекватность сравнений микро- и макроэкономиче­ских показателей; следует особо оговаривать допустимость парал­лельных сравнений тенденций и показателей деятельности именно данной компании. Результаты анализа существенно выигрывают в конкретности восприятия, но и значительно теряют в возможности недоучета факторов развития ситуации на рынке. На­пример, формирование объема продаж в определенных сегментах и фактически известной совокупности клиентов исключает возмож­ность учета формирования доходов на альтернативных рынках или от продажи товаров-заменителей. В свою очередь, сбор информа­ции об однородных и аналогичных товарах или товарах-замените­лях требует не только дополнительных усилий, но и необходимости «выхода» за пределы видения собственного бизнеса с соразмерным охватом и масштабом. Стратегический анализ внешней среды компании связан скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т. е. проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления: Political(политика), Economic(экономика), Social(социальная среда), Technological(технология).
Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации. Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды к которым относятся:

1. Основные экономические характеристики отрасли. Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.
2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.
5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.
7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли). Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов. Интровертный подход включает окружающую среду и внутреннюю среду компании: стратегический потенциал, стратегии, факторы стратегического успеха.

Интровертный подход стратегического анализа требует рассмотрения и анализа системы управления предприятия, которая охватывант широкий кгуг стратегических управленческих решений.

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики. Стратегический анализ применения ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рис. 1 представлена модель производственно-хозяйственной системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс – лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений, как правило, не осуществляется должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Всвязи с этим в организации должна быть представлена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического анализа и развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение такой системы — своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач и их анализа необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рис. 2. представлена модель системы стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Стратегический анализ с позиций интравертного подхода является одной из функций стратегического менеджмента. Рассматривая стратегию как комплекс (программу) стратегических управленческих решений, обеспечивающих осуществлении миссии, реализацию целей фирмы, а также достижение стратегического успеха на основе оценки её стратегического потенциала можно утверждать,что стратегический анализ присутствует на всех стадиях разработки,реализации и оценки стратегии.

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Определение миссии является первым шагом снижении неопределенности представлений офирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. При стратегическом анализе мисси и целей необходимо рассматривать миссию в следующих срезах:

• миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
• миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
• миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную.

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам. Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Предлагаем апробированную его схему. К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов, портфеля продукции фирмы. Эти подцели могут рассматриваться по каждой функции, стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей), а также в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

Дата добавления: 2014-11-29