Тема 12. Аудит в системе управления человеческими ресурсами

Модуль 3. Аудит и оценка эффективности управления человеческими ресурсами.

Управление посредством мотивации опирается на

А) на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников,

Б)возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия

В) на изучение спроса и предложения на рынке труда

Б) на делегировании руководителем основных функций управления;

В) на мотивации и стимулировании труда работников.

1. Разработайте рекомендации по использованию новых технологий в изучении преподаваемых дисциплин студентом.

2. Дайте свои предложения по использованию новых технологий и методов преподавания изучаемых дисциплин.

Место аудита в системе управления человеческими ресурсами. Объекты и возможности аудита персонала. Организационно-технологический, социально-психологический, экономический аспект аудита персонала. Уровни, содержание и основные параметры аудита персонала. Технология комплексного аудита системы управления персоналом. Инструментарий проведения аудита персонала. Аудиторское заключение и обратная связь в ходе аудита персонала.

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования трудового потенциала и регулирование социально-трудовых отношений, а также разработку программы организационных изменений, касающихся работы с персоналом. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует следующие вопросы:

- управление организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией);

- линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «управление персоналом») (рис.3.1):

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

- кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

- качественные и количественные характеристики персонала.

Объект аудита персонала – система УЧР, персонал (труд) организации как социотехнической системы.

Предмет аудита персонала – эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала – повышение эффективности функционирования системы управления человеческими ресурсами организации.

Аудит управления персоналом (АУП)

Внутренний

Аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления человеческими ресурсами организации и может охватывать отдельные подразделения или компанию в целом.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом (УП), помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов.

- показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

- повышает профессиональный имидж службы УП;

- стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

- обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

- гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

- обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

- стимулирует прогрессивные нововведения в области управление персоналом;

- оценивает систему информационного обеспечения кадровой работы организации.

- систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом;

- сформировать стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом;

- организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя.

Классификация типов аудита персонала представлена в табл.3.1:

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий	Проводиться по заранее установленному регламенту за определенный период времени
Оперативный (специальный)	Проводиться по оперативному распоряжению руководства
Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный	Охватывает все объекты
Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов
Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства
Управленческий	Оценка производится на уровне линейных руководителей
Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом
Способ проведения проверки	Внешний	Проводится силами сторонних специалистов (организаций)
Внутренний	Проводится работниками самой организации

Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом аспекте. Это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей рассматривается как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворения трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте – это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выяснения основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала – это определение:

1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, оцениваемой сравнением экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

2) эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

3) экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской деятельности с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в таблице3.2.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Основные функции	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Планирование потребности в персонале	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале, анализ штатного расписания, степени его обоснованности, анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала, анализ обеспечения стабильности состава сотрудников, изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Наем и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма, оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти. Конкурирующими организациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом
Профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста, оценка результативности методов планирования карьеры
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика оргкультуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом.

Технология комплексного аудита системы управления персоналом представлена на рис 3.2

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

На стратегическом уровне изучается стратегия организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений. Повышение уровня конкурентоспособности персонала достигается:

· ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудового потенциала;

· поиском уникальных черт организации, создающих притягательный для работников ее образ и формирующих индивидуальность системы управления человеческими ресурсами в каждой организации. Уникальность черт стимулирует развитие потребностей высшего порядка и развитие гордости и уважения коллектива к организации.

Операционный уровень – проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению человеческими ресурсами. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

Совершенствование аудита невозможно без развития его методов. Наиболее важные походы к прикладному исследованию состояния управления персоналом, которые могут быть использованы при проведении аудита, приведены в таблице3.3

Рис3.2. Технология комплексного аудита системы управления персоналом

Исследовательские подходы к аудиту персонала

Сравнительный подход	Аудиторская команда сравнивает фирму с другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недостаточного выполнения. Такой подход обычно используется для сравнения результатов определенных действий службы УП или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области необходимого усовершенствования.
Привлечение внешних экспертов	Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которым оцениваются действия службы УП или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем
Статистический подход	По материалам существующих отчетов аудиторская команда формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оценены действия и программы в области УП. С помощью таких математических стандартов команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны
Подход соответствия	Производя выборку элементов информационной системы УП, аудиторская команда ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписаниями
МВО подход	Когда в организации в области управления персоналом используется управление по целям – management-by-objectives (МВО), аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы.

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления человеческими ресурсами организации. Это достаточно трудная задача. Основные инструменты, часто применяемые аудиторами: интервью, анкетные опросы и обзоры, анализ официальных документов, внешняя информация, эксперименты в области управления персоналом.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне. Убедившись в удовлетворительном состоянии системы управления персоналом, делается переход к обследованию уровня функционального подразделения. На основании результатов аудита на стратегическом и функциональном уровнях выявляются причины неэффективности линейного управления персоналом по вскрытым симптомам неэффективности работы конкретных линейных руководителей.

Важнейший этап аудита – предварительная диагностика, включающая предварительное анкетирование, анализ социального паспорта, анализ организационного поведения. Анкета позволяет составить общее представление об организации, ее социальной стратегии и существующей в ней регламентации. Общее представление предполагает сбор общей информации о фирме, изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик. Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям: социальная характеристика предприятия (персонал), социальная политика (управление персоналом), глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики). Анализ организационного поведения предусматривает оценку организационной культуры и адаптации организации к внешней среде.

Аудит персонала заканчивается написанием отчета (аудиторское заключение). Это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможностей их предотвращения – цель аудиторского заключения. Чаще аудиторское заключение состоит из трех частей, предназначенных для линейных менеджеров, специалистов службы управления человеческими ресурсами и для менеджеров управления персоналом. Менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно:

Критерии оценки состояния и эффективности процесса управления формированием персонала организации приведены в таблице 3.4.

Критерии оценки состояния и эффективности процесса управления формированием персонала организации

Критерии	Показатели критерия
1. Уровень трудового потенциала	Количественные показатели: численность персонала (среднесписочная, явочная); эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода, интегральный коэффициент использования рабочего времени); выработка продукции на одного работника; сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы). Качественные показатели: · профессионально-квалификационный потенциал: профессиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования, по стажу работы; · психофизиологический потенциал; половозрастная структура4 интенсивность, тяжесть труда; показатели заболеваемости (общей, профессиональной); показатели работоспособности; · творческий потенциал: число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие в деятельности творческих групп, участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т. д..; · мотивационный потенциал; удовлетворенность трудом; показатели отношения к труду; состояние социально-психологического климата в коллективе; текучесть кадров и т.д.; · моральный потенциал: состояние трудовой дисциплины
2. Уровень трудовой активности персонала	Производственно-экономические показатели: производительность труда, уровень выполнения трудовых норм, качество продукции, потери рабочего времени, экономия материальных ресурсов, трудовая дисциплина и т.д. Показатели творческой активности: участие в рационализаторстве, изобретательстве, разработке инноваций, поиске неиспользованных резервов. Показатели развития личности: повышение уровня образования, квалификации, культуры труда, расширение профессионального профиля, трудовая карьера и т.д. Показатели общей активности в сфере производства: участие в работе общественных организаций, управлении предприятием, в выработке и принятии хозяйственных решений и т.д.
3.Уровень структуры и динамики персонала	Структура рабочей силы по категориям занятых: производственный персонал, непроизводственный и административный персонал. Показатель абсентеизма: отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени. Коэффициент внутренней мобильности: отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации.
4. Уровень производительности труда	Объем реализации на одного сотрудника. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Показатель производимой продукции за час производительного труда. Трудоемкость производства продукции.
5.Уровень издержек на персонал	Общие издержки организации на рабочую силу за анализируемый период: базовая заработная плата, переменная заработная плата: выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек; стоимость социальных льгот; медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг и т.д.; затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений; взносы организации в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость; доля издержек на рабочую силу в объеме реализации; издержки на одного сотрудника; издержки на один производственный час.
6. Тип кадровой службы	Прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный