Конкуренты

Смежные организации

Потребители

Как было сказано ранее, производитель заинтересован не только в наи­более полном удовлетворении нужд и запросов потребителей, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источника инно­вационных идей. Наряду с этим производителю очень важно с марке­тинговой точки зрения сохранять приверженность и лояльность по­требителя к своей продукции, что может быть гарантировано только за счет высокой инновативности производства и маркетинга. Для до­стижения поставленных задач фирма должна четко спланировать ха­рактер и последовательность своих взаимоотношений с потребителя­ми. Во-первых, необходимо обеспечить обратную связь с покупателем путем создания потребительских центров, сервисных центров, прове­дения опросов и т. д. Во-вторых, принципиально важным моментом является создание заинтересованности потребителя в новом товаре еще на стадии его разработки. Последнее время многие компании ак­тивно используют практику привлечения потенциального потребите­ля к процессу создания и тестирования нового продукта. Потреби­тель, участвуя в данном процессе в роли независимого консультанта или эксперта и чувствуя свою компетенцию, становится психологи­чески зависим от товара, и вероятность его последующего приобрете­ния значительно возрастает. Особенно это касается товаров, потреб­ление которых требует предварительного обучения пользователя.

Взаимодействие с такими научными организациями, как университе­ты, лаборатории, и другими инкубаторами научно-технических зна­ний подробно освещено в главе 7 «Регулирование инновационной дея­тельности». Для обеспечения оптимального трансфера технологий фирма-производитель должна установить долгосрочные связи с вышеназванными организациями. Заключение договоров о сотрудниче­стве и кооперации, предоставление производственного и лаборатор­ного оборудования для проведения университетами необходимых ис­следований, предоставление рабочих мест для молодых специалистов, финансирование венчурных университетских фондов — лишь неко­торые меры по обеспечению эффективного взаимодействия произво­дителей с научно-техническими организациями с целью оптимиза­ции инновационной деятельности.

Одной из основных проблем в инновационном менеджменте являет­ся временный характер выгод, получаемых от реализации инноваци­онных проектов. Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, по­ка конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. Новатор также зависит от разви­тия НТП, государственной политики регулирования, изменения по­требительских предпочтений. Таким образом, важнейшей задачей пла­нирования инновационной деятельности является конструирование стратегий, позволяющих сохранять длительное время потоки прибы­лей от внедрения инноваций.

Основываясь на утверждении, что конкуренция возникает не на конечной стадии коммерциализации нового продукта, а сопутствует всем этапам разработки и создания новинки, можно предположить, что на каждом этапе компании следует выбирать ту или иную страте­гию поведения по отношению к конкурентам. В зависимости от воз­можностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придер­живаться следующих инновационных конкурентных стратегий: «бло­кирования», «опережения» и «кооперации» (рис. 1.3.4).

Стратегия «блокирования». Данная стратегия может быть исполь­зована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стре­мится продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на данный рынок. Ограничить доступ конкурентам можно двумя способами. Первый — это исполь­зование на каждой стадии создания нового товара уникальной техно­логии и ноу-хау, которых нет у конкурентов, и закрытие доступа к данной информации. В ситуации, когда другие фирмы также облада­ют новой технологией и имеют аналогичные возможности, компания-новатор может сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов. Данная мера обычно приводит к отказу потенциальных имитаторов, ориентированных на получение сверхприбылей, от внедрения на рынок. Рассмотрим бо­лее подробно вышеназванные стратегические шаги компании.

Эффективность блокирования доступа конкурентов на рынок на любой стадии ЖЦ новинки зависит от того, насколько уникальными и комплексными знаниями обладает компания на каждой из стадий. Например, на стадии разработки меры по защите интеллектуальной собственности становятся серьезным препятствием для имитаторов. Достаточно иллюстративным является инновационный проект ком­пании Apple по выпуску нового товара «Macintosh». Apple удалось максимально эффективно использовать свое ноу-хау в области внут­реннего и внешнего дизайна нового товара благодаря двум факторам. Во-первых, права на интеллектуальную собственность были оформ­лены таким образом, что другие фирмы не имели возможности копи­рования даже отдельных компонентов. Во-вторых, компании удалось создать такую уникальную концепцию товара и настолько четко его позиционировать, что вывести на рынок аналог было практически не­возможно. Все попытки компании Microsoft предложить рынку ана­логичную операционную систему привели к появлению в 1995 г. Win­dows 95, которая, по некоторым оценкам, является копией операци­онной системы «Macintosh» 1987 г.¹

На стадии исследований методом ограничения конкуренции мо­гут стать тесные взаимоотношения с университетами и научными ла­бораториями, которые открывают фирме доступ к самым последним

результатам фундаментальных и прикладных исследований. Длитель­ное взаимодействие с научными исследовательскими центрами по­зволяет компании сформировать обширную базу знаний и аккумули­ровать опыт по трансформации этих знаний в конкретные инноваци­онные проекты. Это дает компании значительные преимущества перед конкурентами, не обладающими подобными ресурсами.

На производственной стадии у фирмы также есть ряд возможно­стей блокирования действий конкурентов. Новатор может заключать с поставщиками эксклюзивные договора на поставку тех или иных компонентов и оборудования, необходимых для производства ново­го товара. Производитель может ограничивать доступ к технологиям, позволяющим производить новую продукцию с более низкой себе­стоимостью и/или более высоким качеством по сравнению с возмож­ностями потенциальных конкурентов.

Однако стратегия «блокирования» может быть использована но­ватором и в ситуации, когда большинство потенциальных конкурен­тов имеют аналогичные с ним возможности на каждом этапе разра­ботки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау. Предпосылкой использова­ния данной.стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решат внед­ряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. Доход­ность же имитационных инноваций зависит не только от возможно­стей имитатора, но и от ценовой политики технологического лидера после появления на рынке конкурентов. Сложность прогнозирования действий новатора значительно повышает степень риска и неопреде­ленности осуществления имитационных инноваций. Единственным способом прогнозирования действий лидера является проецирование предыдущей практики его реакции на появление аналогов. Соответ­ственно, если ранее новатор реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты скорее всего примут отри­цательное решение по выходу на новый рынок. Таким образом, еди­ная стратегия реагирования на проникновение имитаторов на рынок представляет для новатора возможность продления периода получе­ния преимуществ от каждого нового проекта. Блокирование проникновения потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен представляется особенно актуальным в случае, когда новатор «защищает» технологию, которая может быть исполь­зована в последующих новых продуктах. В данном случае возможное снижение уровня прибылей по текущему инновационному проекту компенсируется будущими сверхприбылями от реализации новых проектов.

Стратегия «опережения». Как показывает практика, блокирование проникновения потенциальных конкурентов на рынок хотя и является достаточно действенной стратегией, однако носит кратковременный характер в силу высокой степени изменчивости факторов внешней среды. Фокусирование фирмы-новатора на построении защиты своих прав и преимуществ в долгосрочной перспективе дает возможность другим компаниям нарастить свой научно-технический потенциал и выйти на рынок с более совершенным и востребованным товаром.

Стратегия «опережения» предполагает планирование инноваци­онной деятельности на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возмож­ность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. Однако при всей привлекательности данной стратегии существует серьезная проблема ее реализации — проблема «канни­бализма» в рамках товарного ассортимента. Под «каннибализмом» в маркетинге понимается вытеснение с рынка старой продукции ком­пании при появлении в ее ассортименте нового товара.

Методы осуществления стратегии «опережения» могут быть клас­сифицированы в зависимости от степени сопутствующего ей «канни­бализма» и характера используемых ресурсов (научно-технические знания, технологии производства, маркетинговое ноу-хау) следующим образом.

♦ Компания выпускает на рынок новую продукцию, которая вытес­няет старую, при этом используются существующие у фирмы ре­сурсы.

♦ Компания выводит на рынок новую продукцию, вытесняя с рынка
старую, привлекая новые ресурсы.

♦ Компания выпускает новую продукцию на основе новых технологических и маркетинговых ресурсов, при этом старая продукция фирмы остается конкурентоспособной.

♦ Компания выводит на рынок новую продукцию с использованием существующих ресурсов, при этом старая продукция фирмы оста­ется конкурентоспособной.

Второй тип стратегии «опережения» представляется наиболее сложным для компании. Боязнь «каннибализма» и ориентация на существующие возможности и ресурсы часто становятся препятст­вием на пути осуществления перманентных нововведений на фирме.

Однако успешная реализация подобных инноваций открывает перед фирмой большие возможности. Так, новый продукт компании Apple «Macintosh» практически полностью вытеснил предыдущий продукт компании Apple II и потребовал использования совершенно новых технологий. Свой успех компания объясняет тем, что вовремя увиде­ла и оценила потенциал данной инновации.

Стратегия «кооперации» представляет собой полную противопо­ложность стратегии «блокирования». Вместо того чтобы предотвра­тить проникновение конкурентов на рынок, компания стимулирует их выход на новый рынок. Существует несколько рациональных при­чин выбора компанией-новатором подобной стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Первая причина, по которой новатор позитивно относится к ко­пированию своей продукции, состоит в его желании установить оп­ределенный технологический стандарт. Распространяя лицензии на использование новой технологии, новатор активизирует инноваци­онную активность других фирм. Чем больше аналогов новой продук­ции появляется, тем масштабнее используется технология, тем больше сопутствующих новых продуктов выводится на рынок, тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, пре­вращая свою инновацию в рыночный стандарт, новатор получает серь­езные преимущества.

Вторая причина избрания стратегии «кооперации» кроется в на­мерении новатора увеличить так называемый встречный спрос, кото­рый является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Например, для ускорения процесса потребления своих новых микро­процессоров компания Intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспече­ния. В результате большее число компаний увеличивает закупки пер­сональных компьютеров (ставших более доступными, благодаря ис­пользованию новых технологий), что, в свою очередь, ведет к росту спроса на микропроцессоры Intel.. Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией. К примеру, в фарма­цевтической отрасли существует сложнейшая многоступенчатая про­цедура получения прав на производство нового препарата, причем чем менее известна фирма, тем более длителен и сложен данный про­цесс.

Выход из этой ситуации многие фирмы видят в продаже лицен­зии на свою новинку крупным фармацевтическим компаниям, которые способны в короткие сроки сертифицировать данный препарат и сформировать потребительский спрос.

Схожую стратегию можно использовать и при выходе на новые географические рынки. В данном случае кооперация с потенциальным конкурентом дает возможность получения необходимой компетен­ции в области маркетинга, а также нейтрализовать протекционист­ские государственные барьеры на некоторые виды товаров и услуг.

Взаимосвязь стратегий. Если рассматривать инновационную дея­тельность в динамике, то наиболее эффективным взаимодействием с потенциальными конкурентами будет использование комбинации описанных выше стратегий.

Избрав стратегию «блокирования» имитации своего нововведения, компания может параллельно использовать стратегию «опережения», что позволит ей в будущем минимизировать потери в доходности при проникновении конкурентов на рынок. Когда на рынке появятся ана­логи ее продукции, у компании будет возможность коммерциализи­ровать очередные результаты R&D и вновь получать сверхприбыли.

Политика «опережения», связанная с применением новых ресур­сов и технологий, в которых фирма недостаточно компетентна, также требует оптимизации за счет кооперирования с конкурентами. С дру­гой стороны, если разработка продукта требует значительных времен­ных и финансовых затрат, защита своего ноу-хау на ранних стадиях позволяет снизить инновационную активность конкурентов и раз­двинуть временные рамки вывода продукта на рынок.

Использование той или иной стратегии на различных стадиях разработки нового товара имеет ряд закономерностей. Так, на ста­дии генерирования идей предпочтительным видится использование стратегии «блокирования» доступа конкурентов к результатам иссле­дований с целью обеспечения будущей монополии на новые научно-технические знания. На стадии разработки концепции товара и со­здания опытных образцов, напротив, многие компании стимулируют распространение новой технологии для формирования на ее основе отраслевых стандартов. На стадии внедрения результатов R&D в про­изводство новатор может как блокировать доступ потенциальных конкурентов на рынок, так и приступать к новому этапу инновацион­ной деятельности с целью опережения конкурентов.

Таким образом, выбор комбинации инновационных конкурентных стратегий зависит от следующих показателей:

- типа инновации;

- этапа создания нового продукта;

- целей инновационной деятельности;

- рыночных возможностей компании;

- особенностей отрасли, в которой функционирует фирма;

- важности временного фактора.

Дата добавления: 2014-12-07