Организационных структур управления. Преимущества и недостатки региональных Преимущества Недостатки 1

Преимущества и недостатки региональных

Преимущества	Недостатки
1. Создание возможностей приспособление стратегии к потребностям каждого рынка	1. Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы
2. Перенесение ответственности за прибыль на низшие уровни управления	2. Увеличение количества уровней управления
3. Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка	3. Возможность дублирования функций на стратегическом и местном уровнях
4. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня	4. Проблематичность формирования политики однообразия
5. Трудности координации деятельности продукта в стране

Одна из форм проектного управления создании специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации задач проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающих ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходования выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами групп, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа имеют большую гибкость, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы (рис. 6.8).

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, подчиняющимися ему временно и с ограниченным кругом вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). На рис. 6.8 представлен вариант матричной структуры со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабные применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Рисунок 6.8 – Матричная организационная структура управления

научно-производственным комплексом

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно используется-вались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Конгломератная структура не является постоянной и упорядоченной. В этом случае организация приобретает форму, которая лучше решает конкретную ситуацию. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - матричная.

Дата добавления: 2014-12-07