Суть и основные типы организационных структур международных корпораций

План лекции

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОРПОРАЦИЙ

Тема 5

Ведение международных переговоров

Ведение международных переговоров включает три основных аспекта:

1) Международные деловые переговоры (процесс):

- планирование;

- отладка международных отношений;

- обмен целевой информацией;

- убеждение;

- согласие.

2) Переговорная тактика:

- место переговоров;

- временные ограничения;

- отношения “продавец-покупатель”.

3) Переговорное поведение:

- использование экспериментального поведения;

- обещания, прогнозы и прочие типы поведения;

- невербальное поведение;

- использование грязных приемов.

5.1 Суть и основные типы организационных структур международных корпораций

5.2 Координация и интеграция деятельности подразделов международных корпораций

5.3 Управление изменениями в международных корпорациях

5.4 Интегрированные структуры международного бизнеса

5.5 Международные стратегические альянсы

5.6 Организационная характеристика транснациональных корпораций

5.7 Особенности организации международных операций ТНК в Украине

Организационный фактор в международном менеджменте содержит: структуры управления, взаимосвязи между разными их звеньями и работниками, распределение функций, установление полномочий и ответственности каждого сотрудника.

Особенности организационного фактора в международном менеджменте:

- природа зарубежного бизнеса;

- образование заграничных отделений;

- руководство зарубежными отделениями;

- взаимодействие локальных рынков и компаний;

- часовые и географические особенности;

- взаимозависимость структур и персонала.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность подразделений организации, которая определяет комплекс ее заданий, систему подотчетности, а также эффективную координацию деятельности рабочих отделов.

Международная организационная структура – это один из видов организационных структур управления, который содержит национальные и зарубежные подразделения и присущ транснациональным корпорациям.

На ранних стадиях интернационализации, если доля зарубежных продаж в общем объеме реализованной продукции является еще относительно небольшой, в организационную структуру управления фирмы вводится должность вице-президента по международным операциям. Организационная структура компании имеет вид, представленный на рис.5.1.

Руководители зарубежных подразделений подчиняются вице-президенту, а вице-президент – непосредственно президенту компании.

Вследствие дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она создает специальное международное отделение. При этом все функции, которые обеспечивают деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Вводится должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы.

Рис.5.1 – Организационная структура на ранних стадия интернационализации

Международная дивизиональная структура – это разновидность организационных структур ТНК, которая основывается на наделении основными полномочиями зарубежных отделений (рис.5.2).

Особенность дивизиональных структур состоит в значительной автономности отдельных отделений (дивизий), которые объединяются между собой в большие глобальные подразделения ТНК.

Преимущества дивизиональных структур:

- местная ответственность нижнего уровня;

- акцент на локальных рынках и проблемах;

- улучшение координации в регионе;

- использование преимуществ экономической локализации операций;

- лучшие коммуникации;

- “лицом к лицу” с местным персоналом и проблемами.

Рисунок 5.2 – Дивизиональная структура с международным отделением

Недостатки дивизиональных структур:

- потребность в значительном количестве линейных менеджеров;

- осложнение централизованного, более экономического обслуживания (персонал, закупки и т.п.);

- осложнение контроля для высшего руководства.

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж сравнительно с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. По мере роста зарубежных продаж и продвижения фирмы в новые экономические регионы возникает необходимость в создании глобальной дивизиональной структуры, которая разрешает принимать глобальные решения. Это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области направлять инвестиции, какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы и т.п. Таким образом, для того, чтобы принимать действительно эффективные решения относительно своей деятельности на разных международных рынках, фирма должна делать основную ставку на международные операции, а не на операции внутри страны.

Три наиболее распространенных типа глобальных структур – глобальная продуктовая структура, глобальная функциональная структура и глобальная региональная структура.

Глобальная продуктовая структура наилучшим образом подходит для тех фирм, в которых отличия между выпущенными видами продукции имеют больше значения, чем разница между регионами, в которых их продают. Отличия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые нуждаются в разных технологиях. Кроме того, отличия в продукции могут проявляться потому, что методы маркетинга мало отвечают каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпущенной продукции, то намного легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Структуризация по географическим регионам больше подходит там, где региональные отличия имеют больше значения, чем различия в продукции. Региональные отличия часто обусловлены тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в разных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательного спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структуризация организации по географическому принципу дает возможность достичь нужной специализации и координации в системе потребитель-рынок.

Матричные структуры. Матричная ориентация (структура) используется с целью эффективной реализации важных для фирм проектов, заданий. Это – одна из временных структур, в пределах которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта за своевременность выполнения своих заданий (составных элементов проекта), и перед руководителем своего постоянного подразделения за методику и качество работы.

Связи между работниками в пределах проектов весомее, чем в пределах подразделений. И это вполне понятно, ибо именно проекты и являются результатом деятельности фирмы, а основные подразделения поставляют для каждого проекта соответствующих специалистов.

Преимущества матричных структур:

- ориентированность на результат;

- поддержка профессиональной ориентации;

- точное определение ответственности за продуктовую прибыль. Недостатки матричных структур:

- конфликт в организации из-за распределения власти;

- угроза возникновения противоречий в руководстве;

- потребность в менеджерах, эффективно руководящих человеческими ресурсами.

На практике часто используют смешанные структуры, в которых в отдельных видах бизнеса или странах используются разные типы подразделений и распределения полномочий.

5.2 Координация и интеграция деятельности подразделений в международных корпораций

Базовыми категориями координации и интеграции деятельности подразделений международных корпораций являются вертикальная и горизонтальная дифференциации.

Вертикальная дифференциация означает распределение полномочий относительно принятия решений в границах иерархии между разными уровнями управления международной компанией от высшего (президент и исполнительные директора) до низшего (бригадиры и мастера в многих странах).

Горизонтальная дифференциация означает деление организации на подразделения (филиалы, департаменты, отделения и т.п. – стратегические единицы бизнеса) по функциональным, продуктовым, географическим или смешанным принципам и относительное обособление управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом.

Увеличение количества зарубежных операций влечет за собой изменение организационных структур управления и механизмов координации.

Существует два варианта расширения международного бизнеса: продуктовый и географический.

При продуктовом варианте наращивается количество разновидностей экспортных товаров, а при географическом объем заграничных продаж возрастает за счет освоения новых рынков сбыта и продвижения на эти рынки уже имеющихся продуктов.

Продуктовая альтернатива развитию международной корпорации является более сложной и более рискованной, чем географическая, поскольку вывод нового продукта на рынок требует больших затрат, чем приспособление известного продукта к рынкам других стран.

Препятствия на пути координации:

- разные ориентиры менеджеров:

- разногласия между задачами подразделений;

- географические расстояния;

- национальные отличия.

Различают формальные и неформальные механизмы координации.

Формальные механизмы координации включают:

- Советы директоров;

- международные конференции;

- отчеты о достижениях;

- центры обмена опытом;

- внешние центры координации (аутсорсинг);

- матричные организационные структуры;

- внедрение должностей координаторов.

Неформальные механизмы координации включают:

- горизонтальные связи в корпорации;

- творческие неформальные группы;

- систему неформальных контактов между менеджерами разных уровней и стран в границах корпорации;

- корпоративную (организационную) культуру.

Международная компания “Дэвис Глобал Адвайзерс” обобщила на протяжении 10 лет практику деятельности руководящих органов корпораций США, Великобритании, Японии, Германии и Франции и обнаружила пять опережающих индикаторов корпоративного управления, то есть критерии, с помощью которых международные организации и инвесторы могут оценить эффективность корпоративного управления и степень риска инвестиций во время покупки акций компании. К этим индикаторам належат:

1. национальные управленческие кодексы для правлений корпораций;

2. участие независимых директоров в работе советов директоров;

3. тенденция к размежеванию обязанностей Председателя Совета директоров и главного администратора между двумя разными людьми;

4. наличие основных комиссий при Совете директоров;

5. уровень предания огласке информации о доходах руководителей корпорации.

Дата добавления: 2014-12-07