Питання до самоконтролю

1. Для кого і для чого розробляється бізнес план?

2. Назвіть складові частини бізнес плану.

11 ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ЯК ЧИННИК СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

11.1 Чинники організаційної культури підприємства

При стратегічному плануванні на підприємствах, в тому числі орієнтованих на експорт продукції, надзвичайно важливим є так званий інтеркультурний менеджмент. Йдеться про облік комплексу чинників, що формують організаційну культуру підприємства (рис. 11.1), яка створює його імідж як в регіональному, так і міжнародному плані.

Рис.11.1 – Чинники організаційної культури підприємства

11.2 Управління організаційною культурою

Завдання управління організаційною культурою полягає в тому, щоб окремі її чинники сприяли реалізації стратегії підприємства. Їх слід враховувати в ході стратегічного управління всією діяльністю підприємства перш за все керівникам вищої і середньої ланки.

Очевидно, що для використання чинників організаційної культури при розробці стратегії підприємства перш за все необхідно розв’язати проблему інформаційного забезпечення і вибору методів обробки інформації. Не випадково на частку даних з прейскурантів і аналізу цінової політики конкурентів припадає 56% відомостей, одержаних шляхом промислового шпигунства, на частку відомостей про створення нових виробів – 33%, інформації про методи виробництва – 6%, результатів фундаментальних досліджень і вивчення стратегії підприємства – 5%.

Для більш ефективного управління організаційною культурою її класифікують за наступними групами:

– за­лежно від основного важеля впливу – органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

– відносно ризику – еволюційна та підприємницька;

– залежно від співвід­ношення організаційних цінностей – культури «якості», «творення», «продуктивності», «підтримки»;

– залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів – консервативна та адаптивна;

– залежно від рівня конкурентоспромож­ності та домінування індивідуалізму – «незалежна», «кар’єрна», «згуртована» тощо.

На великих підприємствах існують «субкультури» окремих підрозділів (підсистем). До них належать субкультури наукових, виробничих, дизайнерських, збутових, соці­альних та інших ланок, які трансформують загальні цілі, цінності та норми у площині відповідних фахових і культурних особливостей діяльності.

11.3 Стратегічний організаційний розвиток

Організаційна культура є підґрунтям стратегічного організаційного розвитку підприємства. Стратегічний організаційний розвиток – це найвищий щабель організаційного розвитку. В цьому складному явищі поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси.

Концепція стратегічного організаційного розвитку – це сис­тема ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування підприємства, характер відносин між суб’єктом і об’єктом управління, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взає­мин – із зовнішнім середовищем.

В процесі впровадження стра­тегічних змін в організації завжди існуватимуть фактори, що спри­яють та протидіють проведенню таких змін. У даному контексті особливо важливим є дослідження та балансування цих факторів.

До основних факторів, що сприяють проведенню змін, належать наступні: усвідомлення необхідності проведення змін, органі­заційна криза, старіння продукції або технології, зміни законодавчих та економічних важелів, зміни цінностей і норм у працівників, зниження продуктивності праці або якості продукції, зміни стилю управління тощо.

До факторів протидії змінам відносяться: бюрократична жорсткість структури, протиріччя в цілях, організаційна інерція, застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю кері­вництва, невдачі у впровадженні системних перетворень, опір і побоювання змін з боку персоналу підприємства тощо.

Отже, головною умовою забез­печення стратегічного організаційного розвитку підприємства є вчасне визначення прихиль­ників і супротивників змін, тобто тих, хто сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій. Такий аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність підприємства, які більшістю авторів розг­лядаються в контексті окремих груп. Група – це відносно устале­не, нечисленне за складом, пов’язане загальними цілями об’єдна­ння осіб, де здійснюється їх безпосередній міжособовий контакт на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільнота, сформована на формальних (офіційних) або нефор­мальних (неофіційних) засадах.

Основним методом дослідження груп є спостереження, яке до­зволяє з’ясувати їх цільову спрямованість, структуру, рівень розвит­ку тощо. Дослідження груп дозволяє виявити позитивно та негативно спрямовані формування, з якими в подальшому проводиться відповідна робота.

Для оцінки груп доцільно також використовувати «аналіз поля сил», який пе­редбачає виявлення таких характеристик по кожній групі, як «відносна сила групи», «агресивність», «механізм впливу», «імовірний тиск», «сила тиску». Завершується «аналіз поля сил» побудовою «балансу поля сил», де на основі отриманих даних встановлюються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важливо для прийняття рішень про утворен­ня коаліцій, розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управ­лінського впливу на окремі групи.

Управління опором організаційним змінам побудоване на роботі з «випереджен­ням» і включає спектр заходів з роз’яснення та переконання персоналу, за­охочення та адміністративного впливу. Основними етапами здійснення управління опором вважаються: формування стартово­го майданчика (на основі «аналізу поля сил»), досягнення «атмос­фери підтримки» (з використанням усього спектру методів моти­вації), використання влади та адміністрування у поєднанні з роз’я­сненням і переконанням, формування «стратегічної поведінки» та контроль «джерел опору».

Таким чином, результативність впроваджен­ня стратегій безпосередньо залежить від послідовності впровадження змін на підприємстві. Для досягнення найкращих результатів спочатку необхідна зміна поведінки персоналу, а потім вже загальноорганізаційні зміни. Велика роль при цьому відводиться вищому керівницт­ву підприємства, яке повинно очолювати стратегічні організаційні зміни.

Дата добавления: 2014-12-07