Общая последовательность разработки и создания организационных структур УП

Классификация схем организационных структур проекта

Принципы классификации организационных структур УП

Командой проекта

Эффективность управления проектом во многом определяется выбранной организационной структурой проекта и подготовкой специалистов. Основная цель создания организационной структуры УП - координация взаимодействия между участниками проекта по задачам, процессам и ответственности. Оргструктура – наиболее важный механизм управления проектом, основа формирования и реализации деятельности команды УП.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между кото­рыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организацион­ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото­рых принципов, обеспечивающих соответствие адекватной организационной струк­туры:

- схеме взаимоотношений участников проекта;

- содержанию проекта;

- требованиям внешнего окружения.

Согласно РМВОК выделяют следующие структуры:

1.Линейно-функциональная – управление проектом осуществляет куратор через функциональных руководителей подразделений, участвующих в проекте.

Преимущества:

- стимулирует профессиональную специализацию;

- улучшает координацию и использование ресурсов в функциональных областях;

- способствует повышению технологичности выполнения операций по функциям.

Недостатки:

- стимулирует функциональную изолированность;

- повышает количество межфункциональных конфликтов;

- снижение эффективности коммуникаций;

- функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных проблем.

2.Проектная – это временная структура, создаваемая для разработки и реализации проекта. Ее смысл заключается в формировании проектной команды из разных специалистов. В команде должны быть представлены лица, являющиеся функциональными ведущими проекта, несущие ответственность за него в каждой из функциональных областей.

Преимущества:

- проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность;

- прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, сокращение коммуникационных связей от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству;

- единство выработки решений и отдачи команд;

- простота и гибкость в управлении проектом.

Недостатки:

- дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов;

- снижается технологичность в функциональных областях;

- непоследовательность в реализации организационных процедур и принципов функционирования.

3.Матричная – отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикальное (по функциональным подразделениям) и горизонтальное (по отдельным проектам с привлечением сотрудников из других подразделений). В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую и сильную матрицы. В случае слабой матрицы управление членами команды осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Имеет место, когда проектная организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. Сильная матрица предполагает наличие менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Использование матрич­ных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Преимущества:

- проект и его цели находятся в центре внимания;

- эффективное использование ресурсов для нужд нескольких проектов;

- возможность гибко «настраивать» оргструктуру: от слабой матрицы до сильной.

Недостатки:

- возможность конфликтов между проектной и функциональной структурами;

- необходимость координировать деятельность нескольких проектов;

- проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.

4.Смешанная (гибридная) – сочетает вышеперечисленные структуры, характери-

зуется гибкостью, быстрым реагированием на изменения. Используется для реализации внутреннего автономного проекта или для постепенного «выращивания» проекта.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры УП:

А. Неопределенность. При рутинном характере проекта подходит функциональная структура; если неопределенность средняя используют слабую матричную структуру, при сильной – сильную матрицу или проектную структуру.

Б. Технология. При известной стандартной технологии подойдет функциональная структура и слабая матрица; если технология сложная, то лучше использовать сильную матрицу, для новых технологий подойдет проектная структура.

В. Длительность. Для коротких проектов – функциональная структура, для проектов средней продолжительности – матричная, для длительных проектов – проектная структура.

Г. Число участников. Для проектов с небольшим числом участников – функциональная структура, для среднего числа участников – сильная матрица, для большого числа - проектная структура.

Д. Важность. Для незначительных проектов можно использовать функциональную структуру, для проектов средней значимости – матричную, для значимых проектов - проектную.

Е. Критичность сроков. Если сроки не критичны, подойдет функциональная структура, при критичных сроках – проектная, при средней критичности – матричная структура.

Ж. Взаимосвязи. Для проектов с сильными взаимосвязями лучше создать проектный офис, если в проекте задействовано несколько подразделений – лучше использовать матричную структуру, одно – функциональную.

Схема организационной структуры отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Специалисты выделяют следующие схемы организационных структур: «выделенная» организационная структура; «управление по проектам»; «всеобщее управление проектами»; «двойственная» организационная структура; «сложные» организационные структуры.

«Выделенная» организационная структура, или адхократическая (от лат. аd hoc «по случаю») создается исключительно для одного проекта в рамках материнской организации (генподрядчика, заказчика и инвестора в одном лице), после реализации которого она ликвидируется. «Выделенность» означает создание независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, или структурного подразделения внутри материнской организации. Для данной схемы целесообразны функциональные или проектные структуры.

«Управление по проектам» - постоянно действующая проектная структура внутри организации, регулярно реализующая один или несколько проектов. Для данной схемы целесообразны матричные структуры.

«Всеобщее управление проектами» формируется в условиях, когда деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, они составляют единое целое, при этом ресурсы - общие и используются совместно. Для данной схемы целесообразны матричные и проектные структуры.

«Двойственная» (dual) организационная структура управления проектом возникает, когда в проекте участвуют две равнозначные организации, которые создают объединенный комитет по управлению проектом. Она применима в случаях, когда:

- заказчик проекта и генподрядчик имеют одинаково большое значение в принятии решений по управлению проектом;

- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, принимающих активное участие в реализации проекта.

Для более тесной интеграции деятельности 2-х участников проекта можно использовать как матричные, так и проектные структуры или смешанные структуры.

«Сложные» организационные структуры формируют в случае участия в проекте более двух организаций, реализуемых различные, но значимые функции в этом проекте. Они имеют следующие разновидности:

- управление проектом реализует заказчик, при этом организационная структура проекта формируется заказчиком, как правило, функциональная;

- управление проектом реализует генподрядчик, которому заказчик передает функции управления проектом, оставляя за собой функцию контроля результатов и создание, как правило, матричной организационной структуры управления проектом;

- управление проектом реализует специализированная управляющая фирма, которой заказчик поручает функции управления проектом. Управляющая фирма реализует управление, не выполняет никаких работ по проекту, передавая их генподрядчику, который может привлекать к выполнению отдельных работ субподрядные организации. Для данной схемы целесообразно использовать матричную или проектную структуру управления проектом.

После выбора организационной структуры управления проектом осуществляется ее детальное проектирование. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, включаю­щего следующие документы:

- организационная структура управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

- штатное расписание (перечень должностей, их количества и зара­ботной платы);

- положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

- методические инструкции, технологические карты процессов;

- график и бюджет проекта;

- требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологи­ческие портреты).

Основные этапы формирования организационной структуры управления проектом с необходимым перечнем мероприятий представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1 - Этапы формирования организационной структуры управления проектом

Этапы формирования	Мероприятия
1. Диагностика существующей структуры организации	Использования диагностических систем для оценки эффективности существующей организационной структуры
2. Выбор организационной структуры и экспертизы	Формирование программы реструктуризации с учетом: · взаимодействия участников проекта; · соответствия содержанию проекта; · соответствия требованиям внешнего окружения
3. Проектирование организационной структуры	Моделирование организационной структуры, учитывая: · иерархическую структуру функций; · технологию выполняемых операций; · потоки и структуру информационных данных, интерфейсы, аппаратное обеспечение; · структуру прочих ресурсов; · бюджетные ограничения
4. Разработка регламентной и нормативной документации	Разработка и утверждение: · организационной структуры проекта; · штатного расписания; · положений о структурных подразделениях; · должностные инструкции; · методические инструкции, технологические карты процессов; · требования к персоналу; · график и бюджет администрации проекта
5. Формирование организационной структуры	· Поиск и подбор персонала · Распределение ответственности и полномочий · Обучение персонала
6. Организация деятельности	· Организация совместной деятельности · Формирование корпоративной структуры · Организация принятия решений · Организация совещаний · Организация переговоров · Регламент деятельности организации
7. Управление персоналом	· Стратегия управления персоналом · Кадровое планирование · Развитие кадров: обучение, повышение квалификации, переподготовка, деловая карьера · Система мотивации и стимулирования · Социально-психологическая работа · Кадровый учет · Управление рабочим временем

Дата добавления: 2014-12-27