Реализация управленческих решений. 3 страница

В процессах санации и ликвидации предприятий должно активно участвовать государство. Оно должно защищать право собственности и позволять собственникам предприятий принимать любые экономические решения, не противоречащие закону. С другой стороны, государство должно защищать кредиторов от недобросовестных и неплатежеспособных партнеров, гарантировать получение вложенных в предприятие средств. Необходимо учитывать, что сверхрадикальность политики в области банкротства может привести к уничтожению рентабельных предприятий, испытывающих временные финансовые затруднения и имеющих шансы поправить свои дела.

Главная причина несостоятельности и банкротства предприятий в условиях рыночной экономики состоит в неплатежеспособности, обусловленной отсутствием оборотных средств, инфляцией и финансовой недостаточностью. Причины следует искать также в невозможности предвидеть конъюнктуру рынка в отдаленной перспективе. Достаточно сложно прогнозировать на отдаленный период развитие политических, экономических, социальных и психологических процессов в том или ином государстве, регионе, на конкретном рынке. Однако к потере конкурентоспособности предприятия на рынке и банкротству могут привести даже незначительные просчеты в изучении потребностей клиентов, стратегии конкурентов, калькуляции затрат на изготовление продукции, а также проникновение на рынок новых товаров, изменение цен на материалы, полуфабрикаты, сырье, энергоносители.

39. Крестьянские (фермерские) хозяйства. Принципы создания фермерских хозяйств. Типы фермерских хозяйств.

Крестьянское или фермерское хозяйство представляет собой форму свободного предпринимательства, осуществляемого на основе экономической выгоды. При создании крестьянских хозяйств необходимо придерживаться следующих принципов:

- добровольность создания. Должен быть также свободный выбор хозяйственных партнеров и форм взаимодействия с ними;

- частная собственность на землю, или пожизненное наследуемое владение землей, или аренда сельхозугодий;

- право собственности на средства производства. Хозяйственные постройки, техника, скот и т.д. должны быть в полной собственности крестьянина, чтобы он ими мог свободно распоряжаться. В этом случае он будет в равных условиях с предприятиями других форм собственности;

- полная самостоятельность. Должна быть полная самостоятельность в определении структуры производства, в реализации продукции, в использовании получаемых доходов;

- экономическая поддержка государством. Речь идет, например, о финансировании государством мелиорации земель, создании социальной инфраструктуры;

- полная экономическая ответственность. Предполагается полная экономическая ответственность за результаты хозяйствования вплоть до банкротства. Крестьяне несут также ответственность за деградацию земли, нарушение экологии, кредитной и финансовой дисциплины, договорных обязательств;

- надежная политическая, экономическая и юридическая защита.

Развитие фермерства в Республике Беларусь предполагает создание крестьянских хозяйств следующих типов.

1. Семейные фермы. Управляет фермой глава семьи. Фермы производят, перерабатывают и реализуют продукцию, получая доход. Возможны три разновидности семейных ферм:

- мелкое семейное хозяйство. Глава и члены семьи работают на каком-либо предприятии по найму, получая там основной доход, в свободное время трудятся на собственной ферме;

- классическое фермерское хозяйство. В нем полностью используется весь трудовой потенциал семьи, наемная сила не привлекается;

- крупное семейное хозяйство. Не менее 50 % собственности принадлежит главе семьи, а остальное – у родственников, взрослых детей.

2. Межсемейные хозяйства. Они образуются при объединении земельных участков и капиталов двух и более семей. Порядок распределения доходов определяется договором.

3. Малые кооперативы семейных хозяйств. Их имущество формируется на правах общей долевой (паевой) собственности. Здесь больше возможностей наладить крупное производство.

40. Общая характеристика стратегического управления. Сущность и особенности стратегического менеджмента. Конкурентные преимущества. Структура стратегического управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При этом внимание концентрируется на том, какое количество продукции может быть реализовано и по какой цене.

Особенности стратегического менеджмента следующие:

- он не дает точной и детальной картины будущего состояния организации, а предлагает совокупность качественных пожеланий о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру;

- он не может быть сведен к набору простых правил, процедур и схем. Это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента;

- он не сводится только к стратегическому планированию, а предполагает в качестве важнейшей составляющей также реализацию стратегического плана;

- последствия ошибок стратегического предвидения весьма серьезны.

Для того чтобы организация могла обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить продукцию, которая стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукция должна иметь конкурентные преимущества, т.е. быть:

- интересна покупателю настолько, что он готов отдать за нее деньги;

- интересна покупателю более, чем аналогичная или схожая по потребительским качествам продукция, производимый другими предприятиями.

Создавать конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. При анализу подвергаются три субъекта рыночной среды: предприятие, производящее определенную продукцию; покупатель, который может эту продукцию купить, а может и не купить; конкуренты, которые готовы продать покупателю свою продукцию.

Конкурентные преимущества продукции – это заключенная в ней ценность для покупателя, побуждающая его эту продукцию купить. Для их создания могут использоваться три стратегии: лидерство в цене (внимание должно быть сосредоточено на издержках при разработке и производстве продукции); дифференциация (продукция должна быть не такой, какой ее делают конкуренты); концентрация внимания на интересы конкретных потребителей (должна удовлетворяться какая-то необычная потребность определенной группы людей либо создаваться специфическая система доступа к продукции).

Структура стратегического менеджмента представляет собой динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- анализ среды. Он обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, для выработки стратегии;

- определение миссии и целей. Оно обеспечивает баланс интересов различных участников деятельности организации;

- выбор стратегии. Это принятие решения по поводу того, как вести бизнес, какую продукцию производить, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.д.

- выполнение стратегии. Здесь основная задача состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

- оценка и контроль реализации стратегии. Этот этап обеспечивает обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

41. Анализ среды организации. Внутренняя и внешняя среда. Анализ макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя среагировать на изменения во внешней среде.

Анализ макроокружения организации предусматривает изучение:

- экономической компоненты. При этом анализируется величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения и др. Важно также обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат и погодные условия, уровень развития конкуренции, структуру населения, уровень образования и квалификации рабочей силы, величину заработной платы;

- правовой компоненты. Следует анализировать действенность правовой системы, сложившиеся традиции в области права, процессуальную сторону практической реализации законодательства, степень правовой защищенности, степень обязательности действия правовых норм;

- политической составляющей. Необходимо иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

- социальной компоненты. Следует выяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

- технологической компоненты. Необходимо своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления продукции.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели. Здесь стоит задача составления профиля тех, кто покупает продукцию, реализуемую организацией. При этом учитывают географическое местоположение, демографические (возраст, образование, сфера деятельности) и социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки), отношение покупателя к продукции (почему он покупает данную продукцию, является ли он сам ее пользователем, как он ее оценивает). Необходимо также проанализировать факторы, определяющие торговую силу покупателя (соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя, объем закупок, уровень информированности покупателя, чувствительность его к цене);

- поставщики. От них зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимой продукции. Важно знать уровень специализации поставщиков, концентрированность их на работе с конкретными клиентами, важность для них объема поставок, гарантии качества, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок;

- конкуренты. Необходимо выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого построить свою стратегию. Конкурентную среду формируют внутриотраслевые конкуренты, а также предприятия, которые могут войти на рынок и которые производят замещающий продукт;

- рынок рабочей силы. Его изучают с точки зрения наличия кадров необходимой специальности и квалификации, уровня образования, возраста, пола. Учитывается также стоимость рабочей силы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры (взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками);

- организация управления (коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила и процедуры, распределение прав и ответственности);

- производство (изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок);

- финансы (движения денежных средств в организации, поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- маркетинг (стратегия продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынок, выбор рынков сбыта и систем распределения);

- организационная культура.

42. Формирование миссии и целей организации. Миссия организации. Цели организации. Установление целей.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия организации должна отражать интересы всех шести участников деятельности организации:

- собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того;

- сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации;

- покупатели продукции организации, отдающие ей свои ресурсы (деньги);

- деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях;

- общественность, находящаяся с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории и состояния среды обитания организации, существующего стиля поведения, ресурсов и отличительных особенностей. В расшифровке миссии должны быть отражены целевые ориентиры организации, сфера ее деятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности, имидж. Формулировка миссии должна быть предельно ясной, понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией, исключать возможность неоднозначного толковании, давать простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации состоит в том, что они являются исходной точкой планирования деятельности предприятия, лежат в основе построения организационной структуры, служат базой для системы мотивирования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Организация обязательно устанавливает свои цели в сфере доходов, социальной ответственности, работы с клиентами и сотрудниками. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми по направлениям их установления, приемлемыми для участников деятельности организации.

Процесс установления целей предполагает выявление и анализ тех процессов, которые наблюдаются в окружении, установление целей для организации в целом, построение их иерархии и определение индивидуальных целей. При этом могут использоваться два подхода:

- установленные цели имеют статус закона для организации, всех ее подразделений и всех членов.

- организация может осуществлять систематическое упреждающее изменение целей.

Цели могут устанавливаться как централизованно, так и децентрализованно. Существуют две схемы децентрализованного установления целей:

- сверху вниз. При этом каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;

- снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

43. Выработка стратегии организации. Сущность стратегии. Типы стратегий развития бизнеса. Процесс формирования стратегии.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это касается рыночных возможностей, сильных сторон организации, традиций в области стратегических решений. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Наиболее распространенными являются следующие типы стратегий развития бизнеса, называемые базисными (или эталонными) стратегиями:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.

Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли, технологии.

Стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменениями продукции и (или) рынка, но не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свою продукцию или начать производить новую, не меняя при этом отрасли. Ведется поиск возможностей улучшения положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. В данной группе выделяют следующие типы стратегий:

- стратегия усиления позиции на рынке. Она направлена на завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий;

- стратегия развития рынка. Она предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта для уже производимой продукции, а с другой – активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка;

- стратегия развития продукции. Она направлена на производство новой модификации или же вообще новой продукции с последующей ее реализацией на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Здесь выделяют следующие типы стратегий:

- стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами, осуществляющими распределение и продажу.

Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются тогда, когда организации не могут дальше развиваться на данном рынке с производимой продукцией (или услугой) в прежней отрасли. Диверсификация – это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий. Выделяют следующие стратегии данной группы:

- стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции;

- стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующими новой технологии;

- стратегия конгломеративной диверсификации. Она состоит в расширении организации за счет производства технологически новой продукции (или услуг) и ее сбыта на новых рынках.

Стратегии сокращения. Они реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (например, после ее структурной перестройки). Выделяют следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации. Она является предельным случаем стратегии сокращения, т.е. организация не может вести дальше свой бизнес либо не считает его целесообразным;

- стратегия «сбора урожая». Она ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения. Она заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или бизнесов;

- стратегия сокращения расходов. Ее отличительной особенностью является ориентация на устранение сравнительно небольших источников затрат и поиск возможностей временных, краткосрочных мер по сокращению, увольнению, прекращению найма персонала, закрытию малоприбыльных мощностей.

На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно если они являются крупными и многоотраслевыми. Может проводиться и определенная последовательность в реализации стратегий.

Процесс формирования стратегии организации включает в себя анализ текущей стратегии и портфеля организации, выбор стратегии и ее оценка.

Анализ текущей стратегии проводится по внешним (размах, структура и направленность деятельности организации, характер недавних приобретений и продаж собственности, возможности и внешние угрозы) и внутренним (цели организации, распределение ресурсов и структура капиталовложений, финансовый риск) факторам.

Анализ портфеля организации включает анализ структуры, динамики и качества как отдельных элементов бизнеса, осуществляемого организацией, так и их совокупности. При этом изучаются так называемые стратегические единицы бизнеса, которые могут отличаться от производственных единиц и охватывать один или несколько видов продукции, а также рассматриваться и как продуктово-рыночные сегменты.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие: состояние отрасли и позиция организации в отрасли, цели и обязательства организации, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, степень зависимости от внешней среды.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.

44. Выполнение и контроль стратегии. Задачи стадии выполнения стратегии. Проведение стратегических изменений. Стратегический контроль.

Зачастую организация не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Поэтому на этапе выполнения стратегии должны быть созданы необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. То есть выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь. Деятельность высшего руководства при этом может быть представлена в виде последовательных этапов:

- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

- принятие решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов;

- принятие решения по поводу организационной структуры;

- проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;

- пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

В зависимости от таких факторов, как состояние отрасли, организации, рынка выделяют следующие типы стратегических изменений:

- перестройка организации. Она предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукция и место на рынке;

- радикальное преобразование организации. Оно проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией;

- умеренное преобразование. Оно осуществляется в том случае, когда организация выходит с новой продукцией на рынок и пытается получить для нее покупателей;

- обычные изменения. Они связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации;

- неизменяемое функционирование организации. Оно имеет место тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Проведение стратегических изменений в организации может встречать сопротивление. Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. При проведении стратегических изменений могут использоваться следующие стили:

- конкурентный стиль. Здесь упор делается на силу, настойчивость. Предполагается наличие победителя и побежденного;

- стиль самоустранения. Руководство демонстрирует низкую настойчивость, не стремится к поиску путей сотрудничества;

- стиль компромисса. Он предполагает умеренное настаивание на выполнении изменений и стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления. Он выражается в стремлении установить сотрудничество при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных решений;

- стиль сотрудничества. Здесь руководство стремится реализовать изменения и установить отношения кооперации с несогласными.

Какой из этих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате контроля;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как параметров контроля, так и реализуемой стратегии и целей организации.

45. Сущность управления персоналом. Механизм, цели, принципы и функции управления персоналом. Современные направления развития управления персоналом.

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.

Механизм управления персоналом включает: формирование персонала (прогнозирование структуры, определение потребности и планирование, привлечение, подбор и расстановка персонала, заключение трудовых договоров); использование персонала (управление карьерой, создание постоянных кадров, улучшение морально-психологического климата); стабилизация персонала (совершенствование процесса планирования, подбора, расстановки и перемещений персонала, оценка и развитие персонала).

Дата добавления: 2014-12-27