Телефонные разговоры. 1 страница

Телефон является наиболее часто используемым и наиболее утомляющим средством коммуникации. Искусство пользования телефоном состоит в том, чтобы максимально реализовать предоставляемые им возможности.

Некоторые рекомендации по телефонным разговорам:

- если телефонный звонок отвлекает от важного дела, то следует либо сразу снять трубку и вежливо попросить перезвонить, либо отключить телефонный аппарат;

- телефонную трубку по звонку снимает секретарь. В общей комнате с подчиненными телефон помещают на столе младшего по должности, присоединив параллельные аппараты;

- телефонную трубку следует снимать после первого звонка, но не позже четвертого;

- вести телефонный разговор следует вполголоса;

- сняв телефонную трубку, следует представиться или назвать организацию, подразделение;

- если разговор с посетителем заканчивается, а в это время зазвонил телефон, то следует попросить телефонного собеседника немного подождать и не вешать трубку;

- если разговор продлится еще долго и он достаточно серьезен, то не следует попросить звонящего перезвонить;

- не следует хранить молчание, слушая телефонного собеседника, а подтверждать участие в беседе краткими нейтральными репликами;

- если во время телефонного разговора произошел сбой, то перезванивает тот, кто звонил.

Деловой телефонный разговор следует вести:

- вежливо как в храме;

- информативно как подача данных на компьютер;

- кратко как команда в атаку.

56. Стратегическое управление персоналом. Характерные черты и направления стратегии управления персоналом. Способы ее формирования. Открытая и закрытая кадровая стратегия.

Стратегия управления персоналом должна носить долго­срочный характер и быть связанной со стратегией разви­тия предприятия в целом. Объектами стратегического менеджмента в отношении персонала являются сотрудники предприятия, условия тру­да, структура персонала.

Направ­ления кадровой стратегии следующие: организация отношений и связей с рынком труда, политика использования персонала, выбор и реализация стиля управления, организация рабочих мест и условий труда, политика признания личных успехов в труде, выбор системы оплаты труда, политика подготовки и повышения квалификации персонала, коммуникационная политика.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. «Сверху - вниз». Высшее руководство оп­ределяет общую стратегию управления персоналом предприятия, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения.

2. «Снизу - вверх».Здесь каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план предприятия.

Разрабатываются стратегические решения долго-, средне-, краткосрочного характера применительно к пяти направлениям политики управ­ления персоналом: отбор и расстановка персонала, вознаграждение, оценка, развитие персонала и планирование продвижения по службе.

По отношению к внешней среде предприятие может реализовывать открытую (комплектование штатов за счет внешних источников) или закрытую (ставка на внутренние источники комплектования кадров) кадровую стратегию. Содержание мероприятий, характерных для открытой и закрытой кадровой стратегии, учитывает стадию жизненного цикла организации. Реализация взаи­мосвязи стратегии управления персона­лом и стратегии развития бизнеса осуществляется через участие кадровой службы в разработке стратегических реше­ний предприятия.

57. Резерв персонала. Виды резерва персонала. Профессиограммы. Подготовка руководящих кадров.

Различают следующие виды резерва персонала:

- социальный. Это резерв в самом широком смысле. Его составляет творческая молодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства;

- потенциальный. Его образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Потенциальный резерв является источником создания предварительного, а затем и окончательного резерва;

- предварительный. Его составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности;

- окончательный. В него входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина окончательного резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию.

При отборе в окончательный резерв используют профессиограммы. Профессиограмма – это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на должность. Она не является характеристикой идеального работника, а представляет собой результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность.

Подготовка руково­дящих кадров проводится следующими методами:

- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных ситуаций, дело­вые игры и ролевой тренинг, курсы и семинары по проблемам управления;

- ротация по службе. Руководитель среднего звена перемещается из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится с различными сторонами деятельности организации;

- подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Новым перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам.

58. Планирование персонала. Потребность в персонале. Методы расчета потребности. Система планирования персонала.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются: производственная структура предприятия и оргструктура управления, программа выпуска товаров и оказания услуг, производственный процесс, степень механизации и автоматизации производства. Определяя потребность в персонале, следует учитывать необходимость в замещении персонала (уход на пенсию, увольнение, переход на инвалид­ность), возможность снижения его численности (автоматизация и рационализация производства, сокращение объемов производства, простои, неплатежи) и перспективы увеличения численности персонала (расширение производства, развитие предпринима­тельской деятельности). Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории – это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Используют следующие методы расчета потребности в персонале: установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале, регрессионный анализ, экстраполирование (расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей).

Система планирования персонала включает планирование потребности в персонале, его оптимальный состав, набор рабочей силы (внешний и внутренний), ее использование, обучение и развитие персонала, его сокращение и перемещение, а также планирование затрат на персонал. Планирование персонала обычно осуществляется в три этапа: оценка наличных ресурсов, расчет будущих потребностей и разработка программы их удовлетворения.

Планирование персонала позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации (незаполненность рабочих мест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворенность условиями работы), но и само может порождать конфликты (из-за замены персонала и перераспределе­ния власти в организации, на почве слухов об увольнениях и перестановках).

59. Выбытие персонала. Причины увольнения персонала. Возможности освобождения от работников. Помощь увольняемым сотрудникам. Текучесть кадров.

Разрыв трудовых отношений работника с предприятием может быть или по профессиональным причинам, или по личным. Предприятие может быть и инициатором увольнения работника из-за его личных качеств (деятельность, не соответствующая занимаемой должности, недостаточная готовность устранить недостатки, напряженность в отношениях с другими работниками) или из-за ситуации на предприятии (изменение квалификационных требований, структуры предприятия, упразднение должностей, смена формы хозяйствования).

Кадровая статистика организации по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, по соглашению сторон, в связи с переводом, временная работа, прогул без уважительных причин, появление на работе в нетрезвом состоянии, по уходу за ребенком, сокращение численности, выход на пенсию, в связи со смертью.

Мотивом увольнения по собственному желанию может быть неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим работы.

Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности: “бойкот“ (отстранение от информации и принятия решений), “высылка“ (перемещение на другую должность), “золотое рукопожатие“ (побуждение к согласованному увольнению), “выживание“ (побуждение к расторжению договора работником), “выставление за дверь“.

Увольняемым работникам должна оказываться помощь (рекомендательные письма, психологические консультации, обучение методам поиска работы, консультации по порядку обращения в службу занятости, грамотно составленное резюме, список предприятий, где требуется персонал). Это позволит снизить количество претензий от уволенных, уменьшить число компенсационных выплат, сохранить положительный имидж предприятия, остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Коэффициент текучести кадров К_тк = (У_сж+У_н)/N_с, где У_сж – число увольнений по собственному желанию, У_н – число увольнений за нарушение трудовой дисциплины, N_с – среднее чисто сотрудников в плановый период. Естественный уровень текучести кадров находится в пределах 3 – 5 %. Более высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Деятельность по управлению текучестью кадров представляет последовательность следующих этапов: определение уровня текучести кадров (является ли он настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям); определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров (учитываются потери рабочего времени, затраты на проведение процедуры увольнения и найма, компенсационные выплаты); определение причин текучести кадров (возможно это специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия); определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести; определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

60. Развитие персонала. Планирование развития персонала. Профессиональное обучение и его этапы.

Исходными элементами планирования развития персонала являются: знания и умения работников; задачи, которые они будут вынуждены решать в будущем; потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

В планировании развития персонала выделяют планирование образования и планирование карьеры. Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовке обучения сотрудников предприятия на рабочем месте, их обучения вне рабочего места внутри организации, обучения вне организации и самообразования работников. Обучение персонала необходимо, когда человек поступает в организацию, когда служащего назначают на новую долж­ность или поручают новую работу, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных умений и навыков сотрудникам организации.

Этапы профессионального обучения:

- определение потребностей в обучении,

- формирование бюджета обучения,

- определение целей обучения и критериев оценки его эффективности,

- определение программ и выбор методов обучения.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обуче­нии являются индивидуальные планы развития, заявки и пожелания самих сотрудников, стратегия развития предприятия.

На величину бюджета профессионального обучения влияют потребности предприятия и его финансовое состояние.

Цели профессионального обучения должны быть конкрет­ными и измеримыми. Критерием оценки эффективности обучения является реакция обучаемых на программу обучения, степень усвоения знаний, поведение обучающихся, достигнутые результаты.

На активное участие сотрудников в программе обучения могут ори­ентировать следующие факторы: стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности; желание получить повышение или занять новую долж­ность; заинтересованность в увеличении заработной платы; интерес к самому процессу овладения новыми знаниями, умениями и навыками.

61. Власть руководителя. Власть и полномочия. Делегирование. Формы власти и влияния.

Руководитель предприятия является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, чтобы они выполняли порученную работу. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Полномочия руководителя представляют собой право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может делать. На власть руководителя влияет зависимость от вышестоящего начальства, от подчиненных и коллег, от внешней среды.

Руководитель должен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений принято называть делегированием. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя полномочия за их выполнение.

Делегирование целесообразно использовать, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, когда делегирование даст возможность руководителю высвободить силы и время для более важных дел. Основные ошибки при делегировании: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, боязнь уронить авторитет.

Основные формы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Принуждение обычно сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять (например, страх потерять работу).

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Власть руководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения в той или иной форме. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему это вознаграждение.

Законная власть, влияние через традиции. Руководитель имеет право отдавать приказы, а долг подчиненного – выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке в организационной иерархии управления. Традиция обладает одним важным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Характерной особенностью законной власти является также быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Власть примера или эталонная власть, влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться. Руководитель, обладающий чертами харизматической личности, может это использовать как власть примера.

Власть эксперта, влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Он принимает на веру ценность его знаний. В этом случае влияние считается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своих видимых достижений.

62. Деловая карьера. Понятие карьеры. Типы и этапы карьеры. Планирование карьеры.

Карьера – это система процессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности (в спорте, воинской службе, науке, политике).

Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию).

Организационная карьера означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода из одной организации в другую.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

По направлению выделяют следующие виды карьеры:

- вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности;

- центростремительная – продвижение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальным источникам информации, приглашения на встречи, совещания и т.д.

По скорости переходов между рабочими местами карьера может быть:

- стабильная – длительное время (7 – 8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга;

- нормальная (равномерная) – имеет место редкая (менее одного раза в три года) смена рабочих мест, должностей, видов деятельности;

- стремительная – переходы совершаются чаще, чем один раз в три года.

В зависимости от направленности ступеней карьеры (спад, подъем) выделяют следующие ее типы:

- целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу;

- монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии;

- спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга). По мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

- мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

- стабилизационная карьера. Работник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время – более восьми лет;

- затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется “затухание” – заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

В деловой карьере условно можно выделить следующие этапы:

- предварительный (до 25 лет) – учеба, испытания на разных работах;

- становление (до 30 лет) – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя;

- продвижение (до 45 лет) – продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации;

- сохранение (до 60 лет) – пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи;

- завершение (после 60 лет) – приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе замены и к новому виду деятельности на пенсии;

- пенсионный (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.

Система планирования карьеры на предприятии включает:

- пространство перемещения. Возможности создания должностей на предприятии и их занятие с учетом оргструктуры управления, штатного расписания и типа самой карьеры;

- причины или основания для перемещения. Возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей;

- направление перемещения. Три направления перемещений работников: вертикальное, горизонтальное (ротация) и особая форма – горизонтальное перемещение, но в перспективную проектную группу;

- профиль перемещения. Это вариант вертикального перемещения, но с сохранением обязанностей;

- частота перемещений или скорость продвижения. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит от барьеров, которые существуют между различными иерархическими уровнями, а также от функциональных разграничений между смежными областями;

- уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудников. Он определяется набором мероприятий, которые проводятся на предприятии.

Система планирования карьеры всегда целеориентированна и включает производственные и индивидуальные цели. Производственные цели обусловлены необходимостью деловой и экономической оптимизация работы предприятия. Индивидуальные цели планирования карьеры – это стремление к более высокому доходу, большей компетентности и влиянию, большей самостоятельности.

Принципы планирования карьеры: соответствие квалификации и должности, тщательный анализ шансов на продвижение, соответствие запланированной должности целям индивидуального развития, непрерывность планирования с учетом изменяющихся обстоятельств, планирование не более чем на один-два уровня иерархии и на короткий период времени (два-три года), доступные и открытые механизмы занятия вакантных должностей, взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.

Индивидуальное планирование карьеры означает разработку собственных действий по достижению индивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а также поведение, которое направлено на достижение поставленных целей. Индивидуальное планирование карьеры является составной частью:

- личного планирования, которое кроме карьеры включает отношения с друзьями, семью, материальное положение, трудовую жизнь;

- управления самим собой (самомотивация, самоконтроль, самоорганизация);

- делового общения, техники индивидуальной работы, стиля лидерства;

- целей собственного развития.

В сфере менеджмента наиболее перспективны две основные ориентации личной карьеры:

- главных специалистов (в страховом, банковском, бухгалтерском и финансовом деле);

- линейных руководителей (в сфере производства, энергетики, сервиса, информационных технологий, туризма и шоу-бизнеса).

63. Дисциплинарные отношения. Виды и объект дисциплинарных отношений. Методы управления дисциплинарными отношениями. Уровень трудовой дисциплины.

Дисциплинарные отношения – это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав.

По содержанию дисциплинарные отношения делятся на:

- охранительные. Они возникают либо при невыполнении обязанностей (в том числе некачественном их исполнении), либо превышении права и причинении ущерба другим работникам;

- поощрительные. Они возникают при проявлении работником активности, которая может быть поощрена;

- воспитательные. Они включают право и обязанность администрации воспитывать работника;

- организационные. Они включают определение прав, обязанностей, ответственности и распределение их среди работников.

Объектом дисциплинарных отношений является поведение человека, а также уровень трудовой дисциплины, отражающий количественную и качествен­ную оценку поведения. Выделяют три вида поведения:

- активное, когда работник не только исполняет свои обязанности и ис­пользует права, но и проявляет активность большую, чем предусмотрено нормой;

- правомерное – исполнение обязанностей и использование прав;

- отклоняющееся (неисполнение обя­занностей) – это превышение прав, причиняющее ущерб другим людям, коллективу.

Методы управления дисциплинарными отношениями: убеждение, поощрение, принуждение, организация труда.

Убеждение – это воздействие на сознание работника с целью вы­звать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки. Процесс убеждения включает субъект убеждения (администрация, общественные орга­низации, трудовой кол­лектив, каждый работник организации), объект убеждения (человек, трудовой коллектив, админи­страция, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллек­тив), средства убеждения (речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни), процедура убеждения.

Поощрение – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного ока­зания почета, повышения его престижа. Поощрение следует применять при каж­дом проявлении трудовой активности работника с положитель­ным результатом. Оно должно быть значимым и доступным, под­нимать престиж добросовестного труда. Виды поощрений: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой, занесение в Книгу почета, на Доску почета, присвоение звания "Лучший по профессии", а также фо­тографирование на фоне организации, поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.), допол­нительные оплаты, персональные надбавки к окладу, повышение по службе, предоставление особого статуса и более комфортных усло­вий на работе.

Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения. Наказание должно быть неотвратимым, индивидуальным, значимым для работника, справедливым. Оно не должно унижать честь и достоинство человека. Виды дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение (за систематичес­кие нарушения, прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения и др.).

Для поддержания высокой дисциплины необходима хорошая орга­низация труда. Она определяется такими характеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормирование труда, организация рабочих мест, четкое опре­деление функции каждого работника.

Уровень трудовой дисциплины рассчитывают как отношение количества нарушителей (или нарушений) дисциплины к общему число работающих, то есть участников дисциплинарных отношений. Для расчета уровня трудовой дисциплины используют также формулы, которые учитывают отклоняющееся и активное поведение, и экспертные оценки.

64. Поиск работы. Рынок рабочей силы. Статус безработного. Каналы информации о рабочих местах. Способы обращения к работодателям. Правила поиска работы.

В процедуре привлечения персонала предприятия используют внешний и внутренний рынки рабочей силы. Использование работников своего предприятия – это внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, составляют внешний рынок.

Внутренний рынок предпочтительнее в том смысле, что предприятие лучше знает своего работника, он адаптирован к условиям труда на предприятии. Следует учитывать желание работника сделать карьеру, а если предприятие не предоставит такой возможности своим работникам, то лучшие уйдут. Положительная сторона внешнего рынка в том, что работник извне может привнести на предприятие новые технологии, новые методы решения проблем. Но набор извне, как правило, обходится предприятию дороже. Есть также риск, что работник извне не подойдет предприятию.

Безработными признаются трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей ра­боты, ищут работу и готовы приступить к ней.

Дата добавления: 2014-12-27