Стиль руководства

Стиль руководства – это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п. В зависимости от преимущественного использования тех или иных методов и приемов различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания, основным административным приемом является строгий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.

Авторитарный стиль подразделяется на директивный, который характеризуется единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в необходимости принятия такого решения.

Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между членами группы не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленной на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы. Авторитарный стиль применим в любой формальной группе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п.

Отрицательными последствиями применения авторитарного стиля руководства формальной группой могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.

Демократический стиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Для оказания воздействия на членов группы руководитель преимущественно использует меры поощрения. В группе преобладает атмосфера доброжелательства. Культивируется сотрудничество и взаимопомощь друг к другу.

Демократический стиль руководства подразделяется на консультативный, при которым руководитель рассматривает членов группы как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когда руководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.

Необходимым условием для успешного применения демократического стиля является совмещение целей поставленных перед группой руководителем с индивидуальными интересами каждого члена группы, возникновение на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.

Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее по возможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководстве формальными группами творческих работников – писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена группы в большой степени носит индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.

Руководитель должен уметь применять в разных ситуациях все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.

13. Неформальные группы. Типы отношений в неформальных группах. Лидерство в неформальных группах.

Наблюдая за поведением в формальных группах, психологи обнаружили, что внутри них образуются новые группы. Эти группы не санкционируются никакими формальными актами, возникают стихийно, но носят в себе все признаки группы. Они обладают общностью интересов, целей и единством действий. Неформальные группы образуются на основе тех или иных интересов, общих для всех членов группы. Эти интересы могут быть связаны с производственной деятельностью или с бытом, отдыхом, развлечениями и т.д.

Изучая неформальные группы, психологи выделили несколько типов отношений, основные из которых следующие.

1. Отношения ответственной зависимости. При установлении таких отношений люди негласно берут на себя определенные обязательства по отношению к другим людям.

2. Отношения сотрудничества. Одной из разновидностей таких отношений является наставничество. Особым видом отношений сотрудничества, играющим в большинстве случаев отрицательную роль, является сговор.

3. Отношения соперничества. Соперничество в большинстве случаев умножает силы отдельных индивидуумов, заставляет их делать работу быстрее, производительнее, с лучшим качеством.

4. Конформизм или внушающее влияние членов группы друг на друга.

Важнейшим свойством неформальных групп является способность выделять лидера из своей среды. Лидер – неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формального руководителя. Основные функции лидера неформальной группы:

- определение групповых целей и планирование деятельности группы;

- наблюдение за исполнением;

- представительство во внешней среде;

- функция эксперта;

- регулирование отношений внутри группы;

- лидер – источник групповых ценностей и норм;

- лидер – эмоциональный центр группы.

Формальный руководитель может стать при определенных обстоятельствах и лидером группы. Для этого он должен обладать способностями к лидерству. Кроме того, для укрепления положения лидера формальный руководитель должен создавать и поддерживать хороший морально-психологический климат в коллективе. Этому способствуют:

- формирование хорошего впечатления о будущей работе и коллективе во время приема на работу;

- справедливое распределение материальных поощрений за хороший труд;

- полная информированность работника о льготах;

- сознание важности выполняемой работы и профессиональная гордость;

- уважительное отношение к заслуженным людям.

14. Коллектив как объект управления. Виды и функции коллективов. Социально-психологический климат в коллективе.

Коллектив – это группа людей, составляющих часть общества, объединенная общими целями и близкими мотивами совместной деятельности, подчиненными целями этого общества. Производственный коллектив – это официально организованное объединение людей, занятых каким-либо видом общественно полезной деятельности. Различают следующие виды коллективов:

- номинальная группа. Это коллектив, созданный официально, но существующий формально. В таком коллективе общая задача решается только в том случае, если она является средством достижения индивидуальных целей;

- ассоциация. Это коллектив, который имеет общую цель, требующую объединения трудовых усилий. Деятельность каждого члена такого коллектива индивидуальна, а конечный результат – сумма вкладов всех членов;

- кооперация. Здесь есть общая цель и объединение трудовых усилий. Деятельность всех членов коллектива взаимозависима. Функции всех членов коллектива распределены и согласованы;

- корпорация. У такого коллектива единая цель, развитая функциональная структура, групповые нормы поведения, сплоченность;

- гомфотерный коллектив. Это высший уровень развития трудового коллектива. Здесь ко всем признакам трудового коллектива добавляется психологическая совместимость его членов.

Функции, выполняемые коллективом:

- трудовая. Ради этого и создается трудовой коллектив;

- хозяйственная. Трудовой коллектив должен заботиться о своей собственности, ее сохранности и совершенствовании;

- управленческая. Она реализуется в различных формах участия в управлении производством;

- контроля. Речь идет о контроле за деятельностью администрации, общественных организаций;

- взаимопомощи. Коллектив защищает интересы каждого члена коллектива;

- политическая. Ее выполняют общественные организации коллектива;

- воспитательная. В коллективе формируются профессиональные, деловые и личностные качества человека;

- социально-бытовая. Эта функция состоит в удовлетворении потребностей членов коллектива;

- саморегуляции. Коллектив приспосабливается к меняющимся внешним условиям.

Социально психологический климат – это относительно устойчивый и типичный для данной группы людей эмоциональный настрой, который постепенно складывается в процессе совместной работы и неформального общения. Климат в коллективе оценивается как благоприятный по следующим признакам:

- непринужденная атмосфера общения;

- активное обсуждение разнообразных вопросов;

- общность ценностной ориентации членов коллектива;

- уважительное отношение к мнению друг друга;

- обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы;

- критические замечания без явных и скрытых личных выпадов;

- возможность свободно выражать свои чувств и эмоции;

- разумное разделение обязанностей;

- высокое личное влияние и авторитет руководителя;

- выполнение работ коллективом без напряжения;

- соответствие реального поведения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям.

Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить две группы факторов: макросреды и микросреды. К факторам макросреды относятся: общественное окружение, мораль общества, социально-демографические характеристики (пол, возраст, образование). Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большей степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной микросреды и социальной микросреды. К факторам материальной микросреды относятся следующие: содержание и характер выполняемой трудовой деятельности; условия и уровень организации труда; система стимулирования. К факторам социальной микросреды относятся: система моральною стимулирования и оценка труда; индивидуально-психологические особенности членов коллектива; личность руководителя и характер его взаимоотношения с подчиненными.

15. Производственные конфликты и их регулирование. Конфликты и их типы. Источники и преодоление конфликтов.

Конфликт – это трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Участники конфликта называются оппонентами. В конфлик­тах обычно участвуют отдельные индивиды, но зачастую они являются представителями групп, подразделений и даже целых организаций.

Всякий конфликт разворачивается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта (оппонентов) и объекта конфликта. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, на­правленные на создание конфликта. Предмет конфликта – это внутренняя причина, подталкивающая оппонента на конфликт.

Классификация конфликтов:

- деловой конфликт. Он происходит из-за вполне конкретных причин, к числу которых можно отнести должностные обязаннос­ти и права, ответственность за порученное дело и т.д.;

- эмоциональный конфликт. Он протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для кото­рых объект конфликта всегда отыщется;

- по форме проявления. Внутриличностный конфликт, представляющий собой столкно­вение между примерно равными по силе, но противоположно нап­равленными интересами, потребностями, влечениями и т.д. Межличностный конфликт, действующие лица которого либо преследуют несовместимые цеди и реализуют противоречивые цен­ности, либо одновременно в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон. Межгрупповой конфликт, когда конфликтующими сторонами вы­ступают социальные группировки, преследующие несовместимые це­ли и препятствующие друг другу на нуги их осуществления;

- по объему. Глобальные конфликты охватывают всех, кто находится в зоне их действия. Парциальные– это парные конфликты (руководителя с одним из сотрудников, противоборство рядовых сотрудников);

- по длительности конфликты разделяют на кратковременные и затяжные.

Источниками конфликтов могут быть различные противоре­чия, возникающие в производственных и межличностных отношениях:

- противоречия поиска, когда сталкиваются новаторство с консерватизмом;

- противоречия групповых интересов, когда люди отстаива­ют интересы только своей группы при игнорировании общих инте­ресов;

- противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть и карьеризм подавляют все другие мотивы;

- противоречия несостоявшихся ожиданий;

В ряде случаев конфликты возникают из-за личностных качеств руководителя:

- неправильный анализ и оценка труда подчиненных;

- неправильные приказы;

- наличие любимчиков в коллективе, предвзятое отношение к определенной части подчиненных;

- несправедливость к подчиненным.

Причинами конфликтов могут быть также:

- взаимное непонимание людей;

- неадекватные социаль­ные представления личности и реальная действительность;

- переоценка своих возможностей и недооценка их другими людьми;

- недостаток информации;

- неадекватные социальные устремления.

Некоторые пути преодоления конфликтов:

- обращение оппонентов к «третейскому судье» при взаимных обязательствах о полном подчинении его решению;

- организация сотрудничества.

16. Тим-менеджмент – командный принцип управления. Тим – команда для управления предприятием. Команда высшего руководства.

Организация управления предприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, является наиболее распространенной формой, но никак не единственной. Одним из достаточно широко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (от англ. “team” – команда).

Тим (команда) – это небольшая группа людей с различ­ными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи. Обычно в команде есть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно ло­гике задачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальни­ков и подчиненных, есть старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Такие команды давно используются для решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Но только недавно осознано то, что тим-менеджмент есть структурный принцип организации управления. Состав команды может меняться от задачи к задаче, но основа, структура оста­ется постоянной.

Характерные черты тим-менеджмента:

- наличие лидера. Предназначение лидера – четко опре­делить задачу и роль каждого в ее решении, включая свою соб­ственную.

- тим-менеджмент – это ни в коем случае не демократи­ческая структура, то есть решения не принимаются голосова­нием;

- власть в тим-менеджменте вытекает из задачи и сориентирована на ее решение;

- каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.

Сильные стороны тим-менеджмента:

- командный принцип управления – лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;

- это лучший струк­турный принцип для высшего руководства и инноваций;

- это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.

В то же время тим-менеджменту присущи и недостатки:

- низкая стабильность и экономичность группы в менед­жерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения);

- нет ясности, если лидер ее не создает;

- так как тим-менеджмент достаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которую способны не все.

Все управленческие подразделения на предприятии ре­шают, как правило, одну или две конкретные функциональные задачи. Единственное исключение – высшее руководство, точ­нее команда высшего руководства (от англ. “top management team” – команда высшего руководства). Совокупность задач, решаемых командой высшего руководства:

- продумывание миссии предприятия, то есть ответа на вопрос: “В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть?” Это ведет к определению цели, разработке страте­гии и принятию решений ради завтрашних результатов. Ясно, что эту работу может выполнить лишь орган, видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности и возможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижение главных результатов;

- установление стандартов деятельности и поведения на предприятии, ликвидация разрыва между тем, что должно пред­приятие официально делать, и тем, что оно фактически делает;

- организация эффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационную структуру управления предприятием на сегодня и на завтра;

- установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами и государственными учрежде­ниями;

- управление предприятием в экстремальных и чрез­вычайных ситуациях;

- представительство предприятия на всевозможных це­ремониях – приемах, презентациях, торжествах и прочих меро­приятиях.

Выс­шее руководство – это работа для команды, а не для од­ного человека, т.к. здесь требуется че­тыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек-психолог, человек публики.

Требования к топ менеджмент тиму:

- участники команды не должны агитировать друг против друга, высказывать мнений друг о друге, критиковать, принижать и даже хвалить друг друга;

- топ менеджмент тим – это команда, а команда нужда­ется в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером;

- каждый, кто ответственен за какую-то область, обла­дает в ней решающим словом;

- каждый член руководства выступает от имени всей ко­манды;

- никто не принимает решений вне сферы своей ответст­венности;

- есть решения, которые должны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно – только всей командой (формулирование миссии предприятия, крупные инвестиции, ключевые решения по персоналу, прекращение или обновление производства важной продукции);

- система­тический и интенсивный обмен информацией между участниками команды высшего руководства.

17. Деловое предприятие. Характерные черты и цели делового предприятия.

Фундамент рыночной экономики – деловое предприятие. Его характерные черты следующие:

- оно ориентировано на производственный бизнес и тотальный маркетинговый подход, сосредоточено на создании поставщиков и производителей, а не просто на продаже готовых товаров;

- оно будет процветать, только благодаря активным воздействиям на внешнюю среду, на общество;

- оно имеет задачу получения прибыли, достаточной для покрытия риска экономической деятельности. Прибыль рассматривается как инвестиции в будущее.

Чтобы удовлетворить желания и нужды потребителей, общество доверяет ресурсы деловому предприятию, которое должно четко определить свою миссию (основную, главную цель, свое предназначение). Для этого необходимо найти ответы на следующие вопросы.

1. В чем состоит наш бизнес? В преуспевающих предприятиях успех покоится на ясной и четкой постановке этого вопроса и продуманном и тщательно взвешенном ответе на него.

2. Кто наш покупатель? Правильный ответ состоит в том, что покупателей обычно несколько. Надо продумывать, что каждый из них считает ценным для себя в производимой продукции.

3. Где наш покупатель? Потребитель может переместиться и начать делать покупки в другом месте.

4. В чем ценность для покупателя? Имеется широкий диапазон характеристик, определяющих ценность продукции для покупателя.

Эти вопросы надо задавать при создании предприятия, когда начинаются трудности, но главное – на вершине успеха. Успех всегда заставляет стареть те самые методы, которыми он достигнут. Самый адекватный в какой-то момент времени ответ на вопрос “В чем ценность для покупателя?” устаревает в среднем через 10 лет. Поэтому к первым вопросам надо добавит еще несколько.

5. Чем будет наш бизнес? Здесь снова отправным пунктом должен быть рынок, его потенциал, тенденция, размер на ближайшие 10 - 15 лет. Необходимо предвидеть изменения в рыночной структуре, вытекающие из изменений в экономике, в демографии, в моде и вкусах, в политике конкурентов.

6. Вполне ли удовлетворен покупатель той продукцией, которая предлагается ему сегодня?

7. Чем должен стать наш бизнес? Какие возможности могут быть созданы, чтобы превратить его в иной бизнес?”

Цель делового предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она должна находится в общественном окружении, потому что предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя. Исходить надо из того, что:

- именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Готовность потребителя платить за товар превращает экономические ресурсы в богатство;

- даже самая безукоризненная машина – это только груда металла, пока на нее нет покупателя.

- решающее значение для предприятия имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель;

- покупатель есть фундамент предприятия, дает ему работу и поддерживает его существование.

Главная цель (миссия) предприятия должна трансформироваться в промежуточные цели и задачи:

1. предприятие зависит от человеческих, финансовых и материальных ресурсов. Значит должны быть цели в обеспечении этими ресурсами;

2. эти ресурсы должны эффективно использоваться. Отсюда еще одна цель – повышение продуктивности предприятия и производительности труда;

3. предприятие существует в обществе. Поэтому оно имеет социальные обязанности, например, в сфере влияния на окружающую среду.

Главное, что отличает деловое предприятие – это потребность в решении маркетинговых и инновационных задач.

18. Деловая стратегия предприятия. Формирование и элементы деловой стратегии.

Под деловой стратегией понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в деловой стратегии является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию фирмы на рынке.

Деловая стратегия состоит из ряда функциональных стратегий: производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой, стратегии в области НИОКР и т. д.

У фирмы, где существует только один вид бизнеса, корпоративная и деловая стратегии полностью совпадают. Следовательно, деловые стратегии есть только у диверсифицированных компаний.

Деловая стратегия охватывает все действия и новые подходы, которые руководитель считает полезными с точки зрения рынка, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности.

Деловая стратегия становится сильной, если она создает значительное устойчивое конкурентное преимущество. Деловая стратегия считается слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества. При наличии конкурентных преимуществ фирма имеет перспективы получить прибыль выше средней по отрасли. Без такого преимущества фирма рискует оказаться побежденной сильными конкурентами.

Формирование деловой стратегии, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

1. принятие решений о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;

2. разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей;

3. нейтрализацию конкурентных действий фирм-конкурентов.

Деловая стратегия может быть наступательной и оборонительной. Основные элементы деловой стратегии включают в себя принятие решений по следующим вопросам:

- какие основные подходы к конкуренции будут применены (низкие затраты или низкие цены, дифференциация, концентрация внимания к конкретной рыночной нише);

- действия, которые следует предпринять в случае изменений во внешней окружающей среде;

- подход к вертикальной интеграции (полная, частичная или ее отсутствие), а так же другие действия, направленные на создание сферы конкурентоспособности фирмы внутри отрасли;

- действия, направленные на обеспечение стабильной конкурентоспособности;

- последние шаги, направленные на укрепление конкурентных позиций и совершенствование работы.

В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества Деловая стратегия должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей: закупка, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи, маркетинг, распределение.

Деловая стратегия также включает план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии.

Руководитель бизнеса делегирует решение большей части задач другим сотрудникам, но он несет полную ответственность за деловую стратегию фирмы и ее результаты. Он должен следить за тем, чтобы основные функциональные стратегии были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. В диверсифицированных фирмах руководители бизнесов могут контролировать, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии фирмы.

19. Инновационная деятельность предприятия. Понятие инновации. Инновационная стратегия. Инновационная структура. Стимулирование инновационной деятельности.

Инновация – не только технический, но и экономический и социальный термин. Результатом инновации может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность, качественно, экономическая удовлетворенность, новая цена.

Инновация совсем не обязательно является изобретением в техническом смысле. Требования к изобретению более жесткие, чем к инновации. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технических.

Инновация – это задача наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство.

Инновация – это превращение потребностей общества в возможности для прибыльного бизнеса.

В общем смысле инновация – это изобретение или открытие новых возможностей для решения проблемы.

Инновация может касаться продукции или методов. Инновации разделяют также по виду объекта (в материалах, в средствах производства, социальные и организационные инновации). Инновации могут быть по инициативе либо изготовителя, либо покупателя.

Инновационная стратегия предприятия должна быть всегда ориентирована на рынок, а не на продукт. Факторы, определяющие инновационную стратегию:

- она начинается с вопроса “В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть?” Главная предпосылка инновационной стратегии – новое и иное;

- инновационные усилия должны быть по крайней мере втрое, вчетверо выше, чем затраты, нужные для достижения целей (обычно девять из десяти идей оказываются пустыми);

- для инноваций долгое время, иногда годы, требуются большие усилия. Предсказать успех новой идеи очень трудно. Еще труднее предсказать, когда он начнется;

- только после того, как новая продукция введена на рынок в коммерческих количествах и успешно продается несколько лет, данные по ней включаются в бюджет соответствующего подразделения предприятия;

- главная движущая сила инновации – высшее руководство. Его важнейшая задача состоит в превращении полусырых идей в конкретную реальность. Это достаточно сложно, так как на ранних стадиях все идеи выглядят равно привлекательными (или равно невыполнимыми).

Инновационная структура предполагает, что поиск инноваций должен быть организован отдельно, вне текущего производства. Инновационную деятельность выделяют в отдельные подразделения. Это делается по следующим причинам:

- нельзя возлагать на линейных и функциональных руководителей выпуск продукции, ответственность и за текущее производство, и за новые разработки;

- истинная инновация редко бывает продолжением текущей деятельности;

- инновация должна организовываться не как функция, а как бизнес.

- на традиционном действующем предприятии работа планируется от настоящего к будущему. В новаторской организации работа начинается оттуда, где мы хотим быть, назад к тому, что мы должны сделать, чтобы туда попасть.

Стимулирование инновационной деятельности связано с особенностями оплаты. Сама оплата усилий в инновационных подразделениях содержит внутреннее противоречие. С одной стороны, здесь нужны способные люди, которым надо хорошо платить. С другой стороны, результаты если и будут, то через несколько лет. Существуют различные способы мотивации людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты:

- можно обещать человеку, успешно развивающему новый рынок, пост руководителя нового предприятия с соответствующим вознаграждением;

- можно обещать долю в будущих прибылях;

- следует помнить о том, что люди, решающие инновационную задачу, рискуют. И инновационная организация должна разделять их риск. В случае неудачи им должно быть гарантировано возвращение на прежние рабочие места с прежней зарплатой. Нельзя награждать за неудачу, но и нельзя наказывать за неудачную попытку;

- если добросовестная работа не увенчалась успехом, то нельзя считать неудачу поводом для повторных попыток. Вероятность успеха падает с каждой повторной попыткой. При неудаче надо проверить правильность поставленной цели.

20. Управление инновационной деятельностью. Инновационный менеджмент. Его цели, содержание, уровни.

Инновационная направленность экономического роста, а также изменение факторов, определяющих его, потребовали изменения структур и методов традиционного менеджмента. Это обусловило появление инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент – наука и искусство, теория и практика управления процессом кардинальных изменений в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другой деятельности путем разработки, внедрения и использования новшеств и инноваций с цепью более полного удовлетворения общественных потребностей и получения максимально возможной прибыли.

Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок и экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности для повышения ее эффективности. Новшества могут быть оформлены в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, технической документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, программу, алгоритм, управленческий или производственный процесс и т. д.

Новшества можно купить или разработать самостоятельно. Новшества можно накапливать (создавая инновационный портфель), продавать или последовательно внедрять в выпускаемую продукцию (выполняемые услуги).

Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения (улучшения) объекта управления и получения положительного экономического, социального, экологического, научно-технического или иного вида прогрессивного эффекта.

Процесс разработки, внедрения, использования новшеств и инноваций называют инновационным процессом. Основной целью и главным результатом инновационной деятельности должно быть создание более наукоемкой и конкурентоспособной продукции.

Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью организации с использованием принципов, функций и методов менеджмента, направленное на достижение ее (организации) общих целей. Целями инновационного менеджмента являются:

- разработка и внедрение новой продукции или услуг;

- модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;

- совершенствование и развитие производства традиционных для организации видов продукции и услуг;

- создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышение конкурентоспособности организации.

Содержанием инновационного менеджмента являются:

- разработка планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- рассмотрение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики (координация деятельности в производственных подразделениях);

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных задач.

Главное внимание в инновационном менеджмента уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по реализации новшеств.

В инновационном менеджменте выделяют два уровня. Первый включает теории социального управления инновационными системами. На этом уровне разрабатываются стратегии инновационного развития, социально-организационные и экономические концепции. Второй уровень инновационного менеджмента представляет собой прикладные теории организации и управления инновационной деятельностью. То есть он имеет функциональный прикладной характер и направлен на эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации новшеств.

По современным представлениям инновационный процесс включает следующие этапы:

- маркетинговые исследования;

- НИОКР (НИР, поисковые НИР, прикладные НИР, ОКР);

- организационно-технологическая подготовка производства;

- производство (экспериментальное, опытное, серийное, массовое) и оформление его результатов;

- распространение в другие сферы (диффузия).

21. Информационное обеспечение управленческих решений. Информация и информационные системы. Этапы информационного обеспечения решений. Требования к информации.

Информация – это сведения, значения, сообщения, на основе которых решаются определенные задачи. Любая информация состоит из символов (звуковых, световых, цветовых, буквенных и т.д.), цифровых знаков, графических и других условных обозначений.

Управленческая информация классифицируется по ряду признаков:

- по стабильности (постоянная, переменная);

- по порядку возникновения (первичная, вторичная или производная;

- по назначению (плановая, отчетная, справочно-информационная);

- по направлению движения (входящая, исходящая);

- по форма представления (текстовая, цифровая, графическая);

- по видам и источникам образования (директивная, административная, правовая, экономическая, научно-техническая).

Различные виды информации, формы и методы работы с информацией, организация ее получения, хранения и обработки образуют информационные системы:

- информационно-справочная система. В ней сбор информации о ходе процесса производства осуществляется с помощью простейших средств. Обработку информации осуществляет человек;

- информационно-советующая система. Здесь наряду с информацией о ходе производства готовятся определенные рекомендации, которые оцениваются человеком. Он же принимает окончательное решение;

- информационно-управляющая система. Весь поток информации собирается и обрабатывается с помощью компьютерной техники. Человек контролирует принятие наиболее важных решений;

- самонастраивающаяся информационная система. Здесь имеет место программное выполнение всей работы с информацией. Запрограммированы функции управления и предусмотрена возможность саморегулирования. Человек лишь периодически контролирует поведение всей системы.

Процесс информационного обеспечения управленческого решения включает 6 этапов.

1. Сбор и подготовка информации. Выполняется вручную или машинным способом с использованием различных носителей информации.

2. Регистрация информации. Это составление документов, в которых информация определенным образом формализуется.

3. Передача информации. Обычно осуществляется с территориально разнесенных точек объекта управления.

4. Обработка информации. Выполняется с помощью специальных технических средств и вычислительной техники.

5. Хранение информации. Здесь предполагается также систематизация информации, в результате чего создается база данных.

6. Воспроизведение информации. Это осуществляется в виде распечатки документа или на экране компьютера.

Информация, используемая для принятия управленческих решений, должна удовлетворять ряду требований:

- оптимальный объем. Недостаток информации снижает качество управленческого решения. Избыточная информация уменьшает скорость принятия решения;

- своевременность. Периодичность поступления информации зависит от конкретных условий работы предприятия и процесса управления;

- достоверность. Это требование важно с точки зрения, на сколько информации можно доверять при принятии управленческого решения.

22. Сущность и принципы обоснования управленческих решений. Управленческое решение как способ достижения цели. Особенности и принципы обоснования управленческих решений.

Принятие решения направлено на определе­ние наилучшего способа (варианта) действий для дости­жения поставленной цели. Цель – это желаемое со­стояние объекта управления или желаемый результат деятельно­сти. Если фактическое состояние не соответствует желае­мому, то имеет место проблема (или проблемная ситуация). Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решения. Управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Оно является рациональным выбором из нескольких возможных вариантов.

Управленческое решение – это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

Принимаемые управленческие решения имеют ряд особенностей:

- социально-политические. Они заключаются в организующем воздействии управленческих решений на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом;

- организационно-технологические. Они определяются тем, что процесс выработки и принятия управлен­ческих решений имеет свою технологию;

- социально-психологические. Психологические особенно­сти менеджера (темперамент, характер) могут влиять на качество и эффективность принимаемых решений.

Принципы обоснования управленческих решений – это основополагающие правила, которы­ми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений. Выделяют следующие принципы:

- объективность. Она требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах предприятия, без субъективизма и личной заинтересованности;

- всесторонность рассмотрения. Она позволяет глубоко изучить проблему. Здесь предусматривается наличие полной и достоверной ин­формации о возникновении и развитии проблемной ситуа­ции, актуальности и срочности решения проблемы, о свя­зи рассматриваемой проблемы с другими;

- комплексный подход. Он означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации;

- конкретно-исторический подход. Суть его состоит в рассмотрении управленческих проблем в связи с конкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения в про­шлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем;

- системный подход. Он предполагает четкое выделение цели принимаемого решения, установление связи этой цели с целями функционирования всей системы;

Научный подход к принятию решения предполагает:

- наличие соответствующей теории;

- совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения;

- комплекс­ное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники);

- обучение теории и практике принятия решений.

23. Типы и характеристики управленческих решений. Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемые к ним.

При классификации управленческих решений используются различные признаки.

Степень определенности информации (степень информированности органа управления). По этому признаку решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности. Имеется полная и достоверная информа­ция о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях реализации решений. Задачи данного класса в обычно фор­мально описываются в виде функциональных зависимостей или нера­венств. Можно построить мате­матическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение целевой функции.

- решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Здесь используются законы теории вероятностей и статистические закономерности. Неполнота и недостоверность информации дополня­ется путем рассмотрения случайных событий. Закономерности поведения случайных событий опи­сываются с помощью вероятностных характеристик. Са­ми же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить опера­ции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками.

- решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака, различают единоначальные (единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.

Степень охвата объекта управления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагивают жизненно важные стороны его деятель­ности), локальные (принимаются в отношении какого-то от­дельного элемента организационно-экономической систе­мы) и частные (касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).

По длительность действия решения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

По характеру целей – стратегические, тактические и опера­тивные.

По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

По частоте (повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся (рутинные).

По жесткости регламентации – контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.

По содержанию решаемой задачи различают эконо­мические, организационные, технические, технологиче­ские, политические и другие решения.

По характеру процесса принятия решения - объ­единенные и принимаемые последова­тельно.

По связи с другими решениями – автономные и дополняющие друг друга).

По степени сложности – простые и сложные по структуре.

К управленческим решениям предъявляются опреде­ленные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.

Научная обоснованность. Решение должно отражать объ­ективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.

Полномочность. Решение должно прини­маться органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.

Директивность. Обя­зательность исполнения решения.

Непротиворечивость. Согласованность с ранее принятыми решениями.

Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до приня­тия решения в объекте управления не должно произой­ти необратимых явлений, делающих это решение ненуж­ным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки реше­ния.

Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящих­ся к решаемой проблеме.

Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.

Дата добавления: 2014-12-27