VIII.1. Виды организационных структур

Несмотря на все многообразие организационных структур их можно свести в три группы: функциональные, дивизиональные и адаптивные.

Основная линия различия между ними — сфера применения. Первые хороши в среде, характеризующейся высокой нестабильностью и неопределенностью, вторые — в стабильной среде, эффективность третьих зависит от соответствующих сегментов внешней среды

Функциональные структуры — это продукт департаментализации, когда в основе подразделений организации лежат определенные функции.

Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и подобные подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются вторичные или производные функциональные подразделения. Во главе функциональной сферы обычно стоит заместитель высшего менеджера.

Функциональная структура — наиболее старая и сегодня таких организаций, становится все меньше. Главные преимущества этих структур состоят в следующем: возможность стимулирования мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций; улучшение координации в функциональной области; потенциальное уменьшение дублирования усилий. К недостаткам функциональных структур относятся: превращение собственных целей в приоритетные; возможность конфликтов между функциональными областями; слишком длинная линия управления.

Функциональная структура является эффективной для организаций, выпускающих ограниченную номенклатуру товаров и работающих в стабильной ВС. Также, она эффективна, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

Дивизиональные структуры имеют в основе продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию.

В продуктовой структуре. группировка подразделений происходит на основе производимого продукта/услуги. Вторичные подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу.

В такой структуре менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю продуктового блока, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта/ услуги.

С этим связан ряд преимуществ такой структуры: концентрация ответственности и управления; успешность в освоении новой продукции; эффективный контроль в пределах продуктовой линии; более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.

Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди которых основные — это потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций. Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем, химические концерны (блок бытовой химии, блок пестицидов и т.д.), мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)

В клиентской структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании. У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых.

Дополнительный плюс клиентских структур — возможность более эффективного учета потребностей и их запросов. На основе такой структуры обычно сторятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (физические и юридические лица), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин).

Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские.

Преимущество данных структур состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов. Такие структуры используются торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.

Адаптивные (органические) структуры получили такое название потому, что они в гораздо большей степени, чем функциональные и дивизиональные, способны адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всех их аспектах. История создания адаптивных структур начинается в 50-х гг. ХХ в., когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велики, чтобы была эффективной функциональная, когда интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии. Тогда была сделана попытка наложить дивизиональную структуру на функциональную. Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур — матричная.

Рассмотрим продуктово-функциональный вариант матричной структуры.

В организации есть отделы, которые организованы традиционным для функциональных структур способом. Кроме того, имеются три продуктовых группы — A, Б, и В. Каждая из них управляется менеджером продукта, который подчиняется дирекции продуктов, который также координирует деятельность всех остальных продуктовых команд. Члены групп подчинены функциональным руководителям и продуктовым менеджерам. В таком двойном подчинении — главное отличие матричной структуры. Менеджеры и работники — постоянные члены своих отделов, поскольку они — члены компании, изначально организованной по функциональным линиям. Они включаются в продуктовые группы время от времени, по мере возникновения потребности.

Временные команды могут создаваться не только по продуктовым направлениям, а и по другим основаниям: региональному (вместо продуктовых групп — региональные) или клиентскому (команды ориентированы на группу потребителей).

Ситуации и сферы применения матричных структур:

1) Окружающая среда сложна и подвержена значительным изменениям. Отделы будут взаимозависимы и должны быть хорошо скоординированы. Чтобы освободить высшее управление от анализа и принятия решений по всему спектру проблем, процедура принятия решения децентрализуется и распределяется между функциональными и проектными менеджерами.

2) Необходимость координации выпуска старых и новых продуктов в сочетании со специализированной экспертизой.

3) Высокая потребность в персонале и/или оборудовании для множества продуктов или проектов. Но при этом у организации нет достаточного количества ресурсов, чтобы вести их одновременно. Эти ресурсы нужно разделить так, чтобы они при необходимости перемещались из одной команды в другую. Организация манипулирует ресурсами так, чтобы поддерживать каждый проект в работоспособном состоянии.

Преимущества матричных структур:

1) Высокая степень гибкости и адаптивности.

2) Лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами).

3) Возможность быстрого перераспределения ресурсов между проектами.

4) Малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.

5) Концентрация на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной функциональной экспертизы и помощью.

Недостатки матричных структур:

1) Высокая сложность структуры.

2) Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, и тд.).

3) Относительно высокие накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд и т.д.).

Основными условиями эффективности матричных структурявляются:точное разделение компетенций и полномочий; высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников; высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля; большое число сотрудников.

Проектная структура — это упрощенная разновидность матричной. Такие структуры используются для эффективного управления крупными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проектная структура обычно существует в двух вариантах.

A. Организация полностью строится по проектной структуре :

Это: консалтинговые агентства, имиджевые и PR-фирмы, венчурные компании и т.п. Сотрудники таких организаций не имеют постоянных (по крайней мере, в традиционном смысле) должностей, они именуются чаще всего «экспертами» или «консультантами». При создании группы кто-то назначается руководителем, а внутри идет функциональное распределение. Менеджер проекта — не постоянная фигура, он меняется в зависимости от содержания проекта.

B. Одна из сфер деятельности строится по следующему принципу:

Это: научно-исследовательская деятельность (отделы крупных корпораций), внедренческие подразделения, рекламно-маркетинговая деятельность. Здесь есть функциональный руководитель (иногда их называют кураторами или координаторами) — зам. директора по науке, менеджер по рекламе и т.д. — это постоянная должность человека в организации. Внутри же разделение людей происходит по проектному принципу, т.е. в зависимости от задач.

Дата добавления: 2014-12-27