Тема 2.2. Процесс разработки управленческого решения

Резюме

Процесс разработки управленческих решений должен быть ориентирован на достижение цели. Целевая технология предусматривает приоритет цели над ситуациями.

Основным предметом целевой технологии является цель. Цель как процесс отражает принятую в организации тенденцию развития; цель как явление – это конечная стадия достижения запланированного.

Инициативно-целевая, программно-целевая и регламентная технологии направлены на достижение целей и отличается степенью самостоятельности исполнителя в отношении расходования средств, выбора методов и контрольных мероприятий.

Выбор приоритетной технологии зависит от характеристики организации и цели ее на текущий момент.

1. Задачи процесса разработки управленческого управления.

2. Процедура проектирования управленческого решения.

3. Характеристики и фактор процесса разработки, влияющие на организацию процесса разработки решения.

4. Процедура проектирования незапрограммированного решения и запрограммированного.

5. Принципы рациональной организации процесса разработки управленческого решения.

Ключевые слова: Процедура проектирования, характеристика процесса, факторы процесса РУР, принципы процесса РУР.

Схема 12 (2.1)

1. Задачи процесса разработки управленческого решения

Организация качественного процесса разработки управленческого решения является условием получения и качественного решения. Кроме того, от правильной организации процесса разработки во многом зависят и такие моменты, как затраты времени и ресурсов на его разработку, а также и дееспособность разработанного решения.

Рассмотрим задачи процесса РУР, используя схему 12. (2.1.)

Лицо, разрабатывающее управленческое решение, прежде всего должно сформулировать проблему. Определение проблемы, как мы уже рассматривали в вопросе 1.2., сложный многоэтапный процесс. Кроме признания факта ее существования, т.е. осознания, необходимо найти суть противоречия, используя диагностические приемы и знания по теории описания проблем. Когда ответили на вопрос – так в чем тут проблема, что не равно затруднению, нужно сформулировать задачи, которые при этом надо решить. Затем ЛПР продумывает целевую ориентацию решению, т.е. с какой именно целью (добиться того-то не ниже чем) будет решаться каждая задача. Так как здесь возникают разные возможности и варианты, ЛПР составляет возможный мысленный сценарий решения задач и выбирает необходимый вид целевой технологии. Выбрав вариант целевой технологии, ЛПР должен распределить работы по подготовке решения между предполагаемыми исполнителями. Этот этап называется этапом назначения ответственных за выполнение работы по разработке решения.

Разработав возможный сценарий процесса РУР, ЛПР имеет задачу определить, хоть и ориентировочно, затраты времени на РУР и объем (а также вид) необходимых для решения задач ресурсов. Задачей ЛПР является, наконец, решение вопроса о том, что дальше будет с решением, где и кем, когда и как оно будет реализовано, кто и как оценит его действенность, т.е. условно, с определенной долей точности, но обеспечить дееспособность решения.

Все это даст возможность ЛПР выйти на следующий условный шаг в процессе – на процедуру проектирования управленческого решения.

2. Процедура проектирования управленческого решения

Прежде всего необходимо отметить, что:

- решение, как мы уже говорили, принимается в условиях неопределенности и риска, значит теория его принятия всегда будет отличаться от практически выполняемых процедур.

- названные процедуры в данном вопросе только обозначают работу, суть их выполнения рассматривается более глубоко в других разделах.

Проследим процедуру проектирования УР по схеме 13 (2.2.). Как видно из схемы, она содержит в себе четыре этапа:

- создание представления о той ситуации, среди которой находится проблема;

- оценка последствий тех альтернатив, которые в процессе предыдущего этапа выдвинуты;

- прогнозирование, предположения о тех условиях, которые будут определять последствия реализации того или иного решения;

- конечный этап – выбор одной альтернативы по той методике, которой владеет ЛПР.

Еще раз коротко о четырех этапах процедуры РУР.

Начинается все с конструирования мысленной модели ситуации (это существующее положение дел относительно конкретно поставленной цели решения проблемы), для чего ЛПР, кроме имеющегося субъективного представления о ситуации в случае необходимости должен еще о многом узнать, уточнить, подсчитать, согласовать, т.е. «ситуацией надо владеть».

Целью процесса оценки альтернатив является нахождение субъективной ценности, то есть полезности последствий принятия того или иного решения. Эта оценка основана на субъективном, с точки зрения ЛПР, представлении, или приписывании полезности, выраженной количественно или качественно. Это будет отдельная тема лекций, которая будет посвящена вопросу о том, как реально и теоретически обосновываются те или иные альтернативы субъектом принятия УР, т.е. ЛПР.

Далее, оценивая последствия, ЛПР просчитывает, прогнозирует, при каких условиях эти последствия, или отдача решения, могут произойти.

ЛПР оценивает на этом этапе вероятность, хоть и очень субъективную, выполнения определенных условий или наступления отдельных состояний. Вы можете принять решение относительно осуществимости какого-либо варианта на основании следующих критериев:

­ Уровень квалификации, достаточно ли у вас опыта, чтобы взяться за выполнение конкретного решения?

­ Текущая ситуация – а достаточно ли у вас ресурсов будет для реализации выбранного варианта?

­ Можно ли позволить себе такой вариант решения с точки зрения денежных затрат?

Все это дает основание остановиться на наиболее приемлемом варианте, который удовлетворяет поставленным целям.

На последнем этапе идет выбор альтернативы, т.е. получение из предварительного окончательного решения. Существуют технические приемы этого выбора и научные, которые мы еще рассмотрим.

Таким образом, работая по схеме 13: создание представления о ситуации требует составления мысленной модели ситуации; оценка последствий альтернатив требует умения определить ценность каждого последствия: прогнозирование условий, определяющих последствия, требует оценки вероятности их выполнения. Все это дает возможность выбрать решение предварительно.

На конечном этапе выбора альтернативы окончательное решение формируется при увязке выбранного решения с целями его решения. Мы рассмотрели проектирование решения.

3.Организация процесса разработки решения

Рассмотрим организацию процесса по схеме 14 (2.3.). Организация описывается ее характеристиками и факторами влияния.

Характеристика самого процесса организации говорит о том, что это:

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая ЛПР,

- поведение, основанное на фактах и ценностях ЛПР,

- это всегда процесс взаимодействия членов той организации, где решение принимается и готовится к исполнению;

- выбор решения происходит в рамках социально-экономического и политического состояния организации на текущий момент;

- это центральный, неизбежный процесс ежедневной работы менеджера и важнейшая составляющая всех функций управления.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на процесс организации разработки решения. Основных факторов рассмотрим шесть.

1. Система ценностей руководителя. Это личностные ценности руководителя, содержащие субъективное ранжирование важности того или иного исхода, получаемого блага от его реализации и это как бы компас, указывающий руководителю желательное направление при выборе решения. Каждый ЛПР, как правило, имеет свою систему ценностей, которая и определяет его поведение при принятии решения, и в конце концов характеризует то, какое получается у ЛПР управленческое решение.

2. Окружающая среда. Это второй по значимости фактор, приведенный на схеме. Среда принятия решения это по сути дела то, что решение связаны с неопределенностью и риском. Поведение ЛПР в условиях определенности среды при принятии решения имеет одну характеристику, при принятии неструктурированных решений, что сейчас разберем, поведение другое.

3. Информация. Важный фактор – это информационные ограничения, влияющие на принятие решения. Информация должна быть «просеяна» по цели, проблеме и ситуации, под ЛПР, имеет соответствующий объем, достоверность, стоимость. Как говорят управленцы, у кого информация, у того и власть в руках.

4. Поведение. Как уже отмечали, поведенческие факторы, формулирующие межличностные отношения и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений.

5. Компромисс. Здесь имеется ввиду, что принятие управленческого решения во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном всегда в ущерб другому, поэтому негативные последствия компромисса всегда надо учитывать.

6. Взаимозависимость решений. В любой организации все решения практически взаимосвязаны. Крупное и важное решение чаще всего требует множества мелких решений, менее крупных и важных, но ему соподчиненных. Способность видеть, как взаимодействуют решения – важная характеристика ЛПР.

4. Различия в процедурах проектирования незапрограммированного решения и запрограммированного решения

Следует отметить, что существуют различия в процедурах разработки запрограммированного и незапрограммированного решения. Рассмотрим рис. 15 (2.4).

При разработке запрограммированного решения задачи разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводятся к:

­ Распределению ресурсов на разработку решения;

­ Назначение ответственных за выполнение соответствующих разделов.

Это можно назвать структурированной управленческой проблемой, которая вносит свою лепту в формирование сложности процедуры.

Процедура проектирования разработки незапрограммированных решений, когда нет модели принятия решений, может включать следующие фазы:

­ Проектирование организации разработки;

­ Создание временного коллектива или организационной структуры по разработке решения;

­ Координация процесса разработки решения;

­ Контроль хода разработки решения;

­ Согласование решения с заинтересованными сторонами;

­ Верификацию решения по различным направлениям.

5. Принципы рациональной организации процесса разработки

управленческого решения

Основными принципами рациональной организации технологических процессов является пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность и ритмичность. Есть необходимость подумать, могут ли эти принципы использоваться для процессов разработки управленческих решений?

Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность рабочих мест одного процесса. Непрерывность как доля рабочего времени в общей продолжительности цикла. Параллельность означает степень совмещения операций во времени. Прямоточность – это оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.д. Ритмичность – равномерность выполнения элементов процесса во времени.

Дата добавления: 2014-12-27