Организационная культура принятия управленческих решений

Резюме

1. В практике управления есть несколько альтернатив: прямое использование решения из набора имеющихся, корректировка ранее реализованного решения, разработка нового управленческого решения.

2. Процесс разработки управленческих решений состоит:

Стадия 1. Признание необходимости решения проблемы.

Этап 1. Восприятие и признание проблемы.

Этап 2. Интерпретация и формирование проблем.

Этап 3. Определение критериев успешного решения.

Стадия 2. Выработка решения.

Этап 1. Разработка альтернатив.

Этап 2. Оценка альтернатив.

Этап 3. Выбор альтернатив.

Стадия 3. Выполнение решения

Этап 1. Организация выполнения решения.

Этап 2. Анализ и контроль выполнения решения.

3. Совокупность перечисленных этапов представляет собой нормативный процесс принятия решений, который в действительности, как правило, отличается от того, как на самом деле принимаются решения. Это различие проявляется в том, что во-первых, некоторые этапы выполняются людьми неосознанно или пропускаются и, во-вторых, реальный процесс принятия решений носит интерактивный характер, т.е. имеют место постоянные возвраты на предыдущие этапы. Это явление известно в теории управления как феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений.

2.4. Общий механизм принятия управленческого решения

1. Общее понятие механизма принятия управленческого решения

"Механизм" - это устройство для передачи и преобразования движений и скоростей. В механике это система тел, в которой движение одного, ведущего тела вызывает движение остальных тел системы.

Если принять общепризнанное, что разработка и принятие УР есть центральное звено всей системы управления организацией, тогда принятие решений и есть механизм системы управления. Значит, механизм принятия решений это есть механизм управления организацией.

В управленческой литературе нет однозначного описания этого вопроса, поэтому давайте уточним это сложно понимаемое явление.

Схема 2.10 - 19.

Считается, что каждая экономическая организация, для того чтобы она успешно функционировала, должна быть структурирована по иерархическим уровням, на каждом из них будет ему соответствующая иерархическая роль. Кроме того, между участниками процесса будут складываться определенные отношения.

Все это вместе приведет к тому, что у организации появится возможность и способность регулирования решений. Подумаем дальше (по схеме).

Вспомним, что теория принятия управленческих решений начинается с идеи, что организация может быть лучше всего понята как механизм, созданный на получение набора решений, значит:

поскольку организации преследуют разные цели и стратегии, требующие от них различных типов решений, то они нуждаются и в различной структуре, отражающей определенный набор этих решений.

Итак- схема - организационные структуры будут иметь специфику, отражающую число и типы специализированных ролей; эти дифференцированные роли участников отражают различия в обстановке в организации. Однако, для достижения своих целей кроме дифференциации организация должна интегрировать деятельность различных ее частей.

Понятно, что чем больше степень дифференциации участников и чем больше частей в организации, тем сложнее все объединить, тем сложнее будут интегральные координационные механизмы - смотри схему. Это в свою очередь формирует число и сложность решений и различия в обстановке.

2. Самый рациональный механизм

Среди зарубежных специалистов по теории принятия решений существует твердое и общее мнение относительно логической рациональной схемы принятия решения. Рассмотрим эти классические шаги, которые идут как поиск, выявление, разработка, отбор, выбор, осуществление, оценка.

Поиск областей, где может содержаться информация, относящаяся к интересам человека или организации		разведывательная деятельность
Выявление проблем, требующих решения		деятельность по формулированию проблемы
Разработка альтернативных курсов действий		деятельность по выработке решений
Формулировка и отбор критериев выбора решений		деятельность по определению критериев выбора
Выбор конкретного решения или курса действий из имеющихся возможных		деятельность по выбору наилучшего решения
Осуществление выбранного решения или курса действий		деятельность по выполнению решений
Оценка осуществленного выбора		деятельность по анализу и контролю

3. Шесть типов интеграционных механизмов для принятия управленческих решений

Как мы уже говорили, в теории принятия решений признается, что из-за ограниченных возможностей человека принятие решений осуществляется не на рациональном, а на удовлетворительном уровне. Рассмотрим 6 типов по работе Мэскона, которые используют организации регулярно.

Правила и стандартные процедуры

Общий руководитель Линейное подчинение  

Планирование, измеряемое временем и результатами  

Индивидуальный координатор - представитель или интегратор

Групповой координатор Временные и постоянные целевые группы

Матричная структура Двойное подчинение  

Первые три механизма обеспечивают вертикальную интеграцию, последние три обеспечивают горизонтальную координацию в принятии решений. Рассмотрим эти типы коротко.

1. Общий руководитель

Этот механизм предполагает, что процесс принятия решения находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который в свою очередь кому-то подчинен. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Линейные руководители несут ответственность за свою работу и распоряжаются ресурсами. У них права и ответственности равны.

Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям как эксперты, советники, но без прав линейного руководителя. В процессе принятия решения общий руководитель советуется со всем коллективом.

Итак, линейные руководители, линейное подчинение, функциональные советники.

2. Правила и стандартные процедуры

Это правила принятия решений, которые издаются самой организацией. Эти правила координируют действия подразделений и делятся на три вида правил и стандартов:

- оперативные правила обычно формулируются в среднем звене в виде различных инструкций;

- стратегические правила называют деловой политикой организации, они определяются на высшем уровне управления при участии среднего звена: они не имеют временных рамок и действуют до их замены;

- институционные правила основаны на законодательствах, касаются целей, формы организации, взаимоотношений ее, сущность владения организацией и кто владеет прибылью.

3. Планирование

Планы - это средство координации деятельности различных подразделений организации при принятии решений. План - более гибкий документ, чем правило, он приспособлен к изменениям, в нем скоординированы ресурсы и результаты. Общий руководитель, правила и планы осуществляются в рамках вертикальных связей организации. Но если требуется большая степень интеграции в принятии решений, то необходимо переходить к горизонтальной координации.

4. Индивидуальный координатор

Этот уровень предусматривает принятие двусторонних решений руководителями одного уровня без согласований. Здесь назначаются специальные лица - интеграторы - например, руководитель отдельного проекта, ответственный за выпуск специзделия. Все происходит в пределах правил и планов, но это кратчайшие пути принятия решений.

5. Групповой координатор

На временной основе создаются целевые группы по конкретной проблеме из представителей разных функциональных подразделений. Это комитет, комиссия и т.д., во главе - председатель, наделенный правом принимать решения в пределах правил и планов без согласования с общим руководителем.

6. Матричная структура

Эта структура создается тогда, когда организация должна реагировать на рыночные изменения. Руководитель проекта имеет права руководителя функционального подразделения. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения в сложных условиях.

Каждая организация начинает с использования базового механизма общего руководителя, а далее добавляет один за другим последующие механизмы, по мере того, как растет в них необходимость из-за сложности и количества вопросов, требующих разрешения. Так создаются дополнительные возможности в принятии решений. Организации в настоящее время из-за усложнения проблем продвигаются от централизованных структур (ступени 1,2) к децентрализованной (ступень3) и сетевой (ступени 4,5,6). Значит, организации эволюционировали, наращивая способность принимать решения во все более усложняющихся условиях. Эти процессы будут продолжаться.

Резюме

Разработка и принятие УР - центральное звено системы управления организацией, значит механизм принятия УР есть механизм управления организацией.

Если организация - это механизм, собранный для принятия набора решений и у разных организаций свои цели и стратегии, то появляются различные организационные структуры управления. Они отражают дифференцированные роли участников и интеграцию деятельности ее отдельных частей.

Практика управления выработала шесть типов интеграционных механизмов принятия УР.

1. Функции организационной культуры в менеджменте

В последние годы интерес к культуре организаций резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации.

Многочисленные наблюдения показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется под влиянием усилий, направленных на развитие духа корпоративности во благо всех заинтересованных сторон.

Основой жизненного потенциала организации (экономической, хозяйственной) является организационная культура, которая по схеме 20 складывается:

- мотивы, то есть то, ради чего люди стали членами организации;

- отношения, то есть то, как между ними строятся отношения;

- принципы, то есть какие устойчивые принципы жизни в деятельности организаций они разделяют;

- нормы, т.е. что по их мнению хорошо, а что плохо;

- ценности, которые они проповедуют и разделяют.

Все это не только отличает одну организацию от другой, но и (схема 20) формируют как условия функционирования, так и условия выживания организации.

Конечно, носителями организационной культуры являются люди. Однако, в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от организации и становится ее частью, атрибутом, начинает сама оказывать влияние на членов организации. Организационная культура становится инструментом менеджмента. Высокая культура дает возможность (схема 20) - быстро принимать решения на местах, дает четкие стандарты качества, критерии самооценок и облегчает получение ориентировки на потребителя.

Ядром организационной культуры являются руководители и текущие представления (схема21).

Руководящий представления - фундамент формулирования стратегии и идеологическая основа деятельности организации. Руководящие представления определяют собой текущие представления.

Текущие представления - управляют повседневной жизнью. Руководящие представления могут быть ориентированы вовне - как следует конкурировать, и вовнутрь - описывающие власть, статус, отношения, поощрения и наказания. Руководящие представления показывают как должно быть, текущие - что есть на самом деле. По логике они должны находиться в гармонии.

В слабых организационных культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что же обеспечивает успех деятельности. Существуют только предположения о том, что важно. разные подразделения могут иметь различное понимание успеха организации. Значительный разброс мнений при отсутствии четких руководящих направлений приводит к дезорганизации.

2. Экономическое значение организационной культуры состоит в том, что она играет основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации, сокращает объемы и издержки информации, обеспечивает увеличение скорости ее слияния в общее решение, все это облегчает определение общих правил работы.

3. Однако эффективность организационной культуры имеет свои пределы. Рассмотрим схему 2.2.

Экономические преимущества оргкультуры тесно связаны с проблемами информации и проблемами принятия решений. При выборе приоритета организация может его отдавать собственным ценностям, а может больше реагировать на сигналы внешней среды. Здесь возникает проблема приспособляемости организации, т.к. она неотделима от микро- м макроэкономических процессов и от социальных проблем. Организация как агент рынка, зависит от того, каким способом общаются между собой организации, как они определяют позиции по отношению друг к другу, как они определяют свои позиции по отношении ко всему обществу.

В настоящее время нельзя исходить из предположения, что на рынке все агенты преследуют общую цель. Значит есть разнообразие мотиваций деятельности. Организационная культура способствует их структуризации, достижению совместимости мотиваций, а следовательно, координирует весь этот процесс.

Именно сочетание стимулирующих механизмов (схема) и характера внутренней организации дает единство экономической организации.

Резюме

Высокая организационная культура дает возможность руководить скорее через нормы и ценности, чем путем прямого воздействия на участников. Она позволяет быстро принимать решения на местах, дает четкие стандарты качества, критерии самооценок.

Дата добавления: 2014-12-27