Подходы к принятию управленческого решения

Резюме

План

Требования к решению

Резюме

Функции решения в методологии процесса управления многообразны, т.к. управленческое решение есть всеобъемлющее понятие.

Основные управленческие функции состоят в управлении процессами, происходящими внутри организации; управлении процессами взаимодействия организации с внешней средой; общее управление организацией в целом.

Функции неразрывно связаны с функциями самого управления и выполняют направляющую, организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

1. Общие требования к управленческому решению

2. Условия и факторы качества управленческих решений

3. Степень восприятия решений в российской действительности

4. Организационные предпосылки и факторы поведенческого характера

Ключевые понятия

32. Качество УР

33. Научная обоснованность УР

34. Своевременность УР

35. Непротиворечивость УР

36. Реальность УР

37. Адаптивность УР

38. Правомерность УР

39. Контролируемость УР

1. Общие требования к управленческому решению

В управленческой литературе по принятию решений накоплено множество вариантов описания того, каким же должно быть управленческое решение. Обобщая эти описания, давайте выберем те, которые повторяются во всех источниках и наиболее полно отвечают поставленной задаче. Объединим наши рассуждения в схему 9.

1. Прежде всего считается, что решение должно быть реальным.

Это значит, что при его принятии надо исходить:

- из целей, которые достижимы;

- из ресурсов, иметь которые реально;

- из времени, которым располагаем.

2. При формулировке управленческого решения должно быть ясно, как, кто и когда будет организовывать его выполнение, т.е.должны содержаться механизмы реализации.

3. Решение должно быть устойчивым, что означает следующее: если в исходных данных обнаружена ошибка, или они существенно дополнились, главная суть решения должна остаться, а корректировки идут по ходу его реализации.

4. Решение должно выразиться в реальном масштабе времени, что означает, что информация должна точно соответствовать не вчерашнему, и сегодняшнему пониманию ситуации (решение может готовиться даже год), учитывать нынешнее понимание того, как повлияет внешняя среда, т.е. с учетом современных скоростей развития нештатных ситуаций, а не получаемых интерполяций и экстраполяций.

5. Следующее положение сочетается со 2 и формулируется как быть реализуемым. В данном случае специально подчеркивается следующее: при формулировке решения необходимо помнить его сущность: что хорошо для одного, не значит хорошо для другого. Необходимо помнить, что реализация есть усилие, а для этого нужна воля. Конфликты разного уровня неизбежны, надо фиксировать, где и что может сорвать выполнение.

6. Решение должно быть гибким. Это сильное требование к решению, т.к. при его формулировке должен быть заложен механизм следующего:

- если изменились внешние или внутренние условия, то как достигнуть цели?

- как приостановить выполнение решения, что этому есть основание?

- когда необходимо снять прежнее и начать новое решение?

Суть состоит в том, что нельзя принимать однозначно категоричных решений, никогда не говорить никогда, закладывать возможность изменять алгоритм достижения цели или корректировать цель при изменении обстоятельств.

7. Решение должно предусматривать возможность верификации и контроля его исполнения. Главное в этом требовании - необходимо учитывать возможность постепенного приближения к истинности, главной сути решения по содержанию по мере медленного осмысления ситуации и мер по ее исправлению, т.е. решения уточняются по своей сути, приближаются к истинности.

Согласно схемы 9, названные требования позволяют дать реальность целей и задач, которая потребует наличия ресурсов и наличия технологий решения, для чего необходима система нормирования.

С другой стороны, требования к решению предопределяют и организацию выполнения решения, которая может содержать два аспекта:

во-первых, это организация новой оргсистемы при решении крупной новой проблемы, для чего надо их проектировать.

во-вторых, это просто изменение действующей структуры, что приведет к перераспределению функций, ответственности и власти.

Все это должно приводить к достижению целей организации.

2. Условия и факторы качества управленческих решений

Говоря о требованиях к управленческому решению, иногда происходит некоторое смешение понятий качественное решение и эффективное решение.

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взимосвязанных, но самостоятельных стадий: разработки решения и реализации решения, необходимо в соответствии с этим выделить и две модификации управленческого решения:

- теоретическое найденное решение

- практически реализованное решение.

Понятие качества следует применять по отношению к теоретически найденному решению, понятие эффективности - по отношению к практически реализованному решению. Значит, качество управленческого решения необходимо оценивать через требование к нему еще на стадии его принятия, не дожидаясь фактического результата.

32. Качество управленческого решения - это совокупоность параметров, обеспечивающих успешность его выполнения; это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик и обеспечивающая возможность его эффективной реализации.

К числу критериев отнесения управленческого решения и качественному, то есть к числу характеристик качественного управленческого решения относятся:

1. Научная обоснованность

2. Своевременность

3. Непротиворечивость

4. Реальность

5. Адаптивность

6. Правомочность

7. Контролируемость

Научная обоснованность

33. Научная обоснованность - самое ценное свойство управленческого решения. Под научной обоснованностью решения понимается учет всей совокупности условий и факторов, связанных с его разработкой, сбалансированных по целям, срокам и ресурсам.

Научная обоснованность обеспечивается следующими условиями и факторами:

- учетом требований основных экономических законов;

- знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

- наличием достоверной, полной и научно обоснованной информации;

- наличием у ЛПР специальных знаний, образования и квалификации, в том числе знаний по теории принятия решений.

Научная обоснованность решения - многоплановое понятие, требующее совместных усилий специалистов, т.е. коллегиальности.

Своевременность

34. Своевременность принятия решения - это необходимость преодоления и смягчения возникающих противоречий в необходимые сроки.

Своевременность принятия решения - это требование вовремя реагировать на ситуацию. Если проблема зарождается, то своевременное решение ее может ликвидировать, локализовать. Если проблема в разгаре, затягивание времени принятия решения, рассчитанное на получение максимального эффекта, может оказаться бесполезным, если решение будет принято несвоевременно. Требование это сокращает время принятия управленческого решения.

Непротиворечивость

35. Непротиворечивость - такое требование к управленческому решению, которое отражает необходимость его согласования с ранее принятыми решениями. Частные решения, дополняющие друг друга, должны быть непротиворечивы. Во-первых, каждый менеджер, принимая решение, должен согласовать свои цели и интересы с интересами организации. Во-вторых, следует различать внутреннюю и внешнюю непротиворечивость решений. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие решения целям, средствам, соответствие сложности проблемы и методов ее решения.

Под внешней непротиворечивостью понимается преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям. Сочетание внутренней и внешней непротиворечивости обеспечивает качество решения.

Реальность

36. Реальность - это необходимость разработки решения с учетом реальных возможностей и объективно определенного потенциала организации. Ресурсы должны быть достаточны, времени должно быть достаточно, цели должны быть реальными.

Адаптивность

37. Адаптивность, или гибкость - есть такое требование к решению, которое требует учитывать фактор времени. Известно, что решение носит временной характер, равен стабильности решаемой проблемной ситуации, за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность. Окончательное решение проблемы раз и навсегда не представляется возможным, его надо корректировать или принимать новое.

Недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне жесткий характер.

Правомочность

38. Правомочность управленческого решения - это необходимость его принятия тем, кто имеет на это полномочия и законное право.

Контролируемость

39. Контролируемость управленческого решения означает, что необходимо оценивать отклонение фактического результата от планового, ожидаемого.

Рассмотрим еще один взгляд на требование к управленческому решению по Э.А. Смирнову (учебник).

Требования к управленческому решению и условия их достижения

1. Соответствие действующему законодательству и уставным документам организации - условие достожения (у.д.): контроль со стороны юриста, референта.

2. Достижение своевременности (не спешить и не опаздывать) - у.д.: интуиция руководителя.

3. Четкая целевая направленность - у.д.: доведение целей до каждого исполнителя.

4. Отсутствие притиворечивости - у.д.: контроль со стороны юриста, референта.

5. Наличие параметров для контроля- у.д.: заключение экспертов.

6. Учет возможных отрицательных последствий - у.д.: заключение внешних экспертов.

7. Возможность выполнимости - у.д.: заключение специалистов.

8. Наличие полномочий для реализации УР - у.д.: наличие должностных инструкций и положений.

9. Обоснования эффективности - у.д.: набор необходимых методических расчетов.

Это еще одна систематизация требований и условий их выполнения.

3. Степень восприятия решений

Как выглядит результат определения роста «качественности» решений и степень их восприятия исполнителем?

Рассмотрим это на схеме.

Степень восприятия УР

Степень восприятия УР

Высокая

Высокая степень качества и низкая степень его восприятия   Д

Низкая степень восприятия решений низкого качества   С

Высокая степень восприятия решений высокого качества   В

Высокая степень принятия решений низкого качества   А

	Средняя

	Низкая
		Низкое		Среднее		Высокое

Самая важная – группа В, ибо это должны быть постановления правительства по развитию государства, это есть стратегические решения организаций. Теоретически все 100% решений этой группы должны восприниматься всем населением. Однако экспертные оценки российских специалистов дают 10% таких решений.

Что же это за группа А – где все единодушно воспринимают некачественные решения? Как показывает опыт, это решения по отмене налогов, повышению зарплаты, увеличение льгот без учета источников финансирования таких решений. Группа С объективно правомерна, решения низкого качества не должны приниматься населением. В настоящее время здесь фиксируется две тенденции: а) равнодушие, полное нереагирование на такие решения, как изменение форм документов, форм оформления на работу и др. б) слабые, некачественные решения органов МСУ, особенно в сельской местности – такие решения просто игнорируют.

Группа Д показывает, что населением не принимаются решения и высокого класса. Опыт показывает, что это касается глобальных, политических или экологических решений (будем ли запускать в этом году спутник?), мнения по которым чаще всего не спрашивают, или спрашивают, но делают все по своим соображениям.

Так можно рассматривать качество решений и их восприятие. Реакция на некачественные решения – это обратная связь, которую мы показываем на схемах. Перейдем к рассмотрению еще одного вопроса темы.

4. Организационные предпосылки и факторы поведенческого характера

Назовем прежде всего четко сначала объективные экономические условия разработки качественных управленческих решений.

Объективными основными экономическими условиями разработки качественных управленческих решений являются следующие:

1) Знание объективных экономических законов и целей развития государства на определенный период, знание проблем развития региона и города, знание места своей организации в экономике МО, знание стратегии развития своей организации.

2) Умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и на различные задачи развития региона, города.

3) Знание действующей законодательной базы в области экономических функций организации.

Факторы организационного характера предопределяют качество разработки управленческих решений. Это есть предпосылки, связанные не с сутью, а с процессом внутри организации.

О.А. Кулагин организационные предпосылки назвал ситуационными факторами, т.е. совокупностью конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. К ним он относит следующие:

1) факторы внешней среды: экономические условия, политика, право, социокультурные факторы, технологические, природно-географические: все это макроокружение организаций;

2) факторы деловой среды: потребители продукции и услуг, поставщики ресурсов, конкуренты, инфраструктура, государственные и муниципальные органы;

3) внутренние факторы автор делит на цели организации, организационную культуру, организационные процессы.

Конкретные значения факторов внешней, деловой и внутренней среды организации образуют систему принятия решений.

Общие организационные предпосылки принятия качественных управленческих решений формулируются в виде популярных советов- рекомендаций:

1. значительный объем решений, принимаемых руководителем за короткий срок, не позволяет каждое из них тщательно обосновывать. Необходимо снижать количество решений, принимаемых за день.

2. Часть принимаемых решений вступает в противоречие с ранее принятыми. Необходимо иметь картотеку – каталог ранее принятых решений.

3. Происходит деформация цели решения в процессе его движения по уровням управления. Если нельзя снизить число уровней, надо отслеживать целевую установку по уровням управления.

4. Значительное число решений относят к псевдорешениям это решения расплывчатые: поднять уровень, принять меры, обратить внимание. Необходимо уходить от таких решений.

5. Рутинные программируемые решения составляют более 50%. Необходимо иметь стандарты и инструкции по их принятию.

6. Среди принимаемых решений большая доля компромиссных, принятых на время. Необходимо оговаривать срок действия и замены таких решений.

7. Делегирование полномочий помогает процессу принятия решений. Надо тщательно обдумывать соисполнителей подготовки решения.

8. В организации должна быть служба стратегического управления. Она не позволит принимать бесперспективные решения.

Социально-психологические предпосылки, или факторы поведенческого характера дают возможность определить, что помогает принять качественные решения:

1) Создание благоприятной психологической обстановки в коллективе до окончательного принятия решения во избежание оппозиции. Решение руководителя у исполнителя не должно вызывать сомнения.

2) Необходимо обеспечение запаса времени для исполнителя решения, чтобы не ставить исполнителя в затруднительное положение и не снижать качество решений.

3) Необходимо соизмерять свои способности и возможности со способностями исполнителей. Психологи различают здесь четыре ситуации:

- у руководителя завышенная неадекватная самооценка, которой он переоценивает себя и свои силы и принимает непосильные решения для себя и для исполнителей;

- у руководителя заниженная неадекватная самооценка, он излишне осторожен, решения принимает ниже своих возможностей и возможностей подчиненных;

- у руководителя адекватная высокая самооценка, он принимает решения, точно соответствующие его возможностям и возможностям коллектива;

- у руководителя адекватно низкая самооценка, он учитывает свои ограниченные способности и принимает соответствующие решения.

4) Важной психологической предпосылкой является степень жесткости принимаемых решений: контурные решения дают свободу исполнителю в выборе методов достижение целей; структурированные решения жестко прописывают параметры решения; алгоритмизированные решения рассчитанны на возможность возврата на этапы в случае неудачи.

Итак, мы рассмотрели требования к управленческим решениям.

Существует две модификации УР - теоретически найденное и практически реализованное. Качество УР определяется для первой модификации и представляет собой совокупность параметров, обеспечивающих его успешное выполнение.

Система характеристик качества УР включает его научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, реальность, адаптивность, правомочность и контролируемость.

Требования к УР могут быть сформулированы с разных точек зрения. Существуют объективные экономические условия разработки качественного УР. Ситуационные и поведенческие предпосылки показывают менеджеру, как избежать принятия решения низкого качества.

План:

1. Общая характеристика подходов и принятию УР

2. Тип мышления человека и тип принимаемого решения

3. Личность менеджера и характер принимаемых решений

Ключевые слова:

40. Интуитивные решения

41. Решение, основанное на суждениях

42. Рациональное решение

Схема 10 (1.15)

4. Общая характеристика подходов к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действия. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-либо одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Рассмотрение вопросов сопровождается схемой 10 (1.15).

40. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблем. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что " в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решения руководителем среднего звена, представителем высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные решения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного НОУ-ХАУ».

Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях профессор Минцберг.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие серъезной проблемы лишь благодаря неформальному обмену информацией и интуицией. Доктор Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует, что "интуиция - это нечто, что мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она - мой партнер."

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с большим количеством денег может выпускать любую продукцию. Однако выпускать, но продавать с прибылью удается лишь некоторые ее виды. Поэтому необходимо отметить, что с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях

Такие решения тоже кажутся интуитивными, поскольку логика их не очивидна (41). Решение, основанное на суждании - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных условиях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, человек выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждание, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде - в этом и состоит достоинство запрограммированного решения. Простой пример - найм на работу людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит многократно. Никто не гарантирует их 100% успех, поэтому на основе суждания организации США могут принять решение принимать только с дипломами МБА (мастер бизнес админитрирования), либо с дипломами ВВА или ВА, существующими в США. Суждение - основа множества повседневных управленческих решений, поэтому наниматели и придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решения на основе суждания принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми. Одного лишь суждания для принятия решения недостаточно, когда ситуация сложная или уникальная. Проблема может лишь казаться очивидной.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствунет опыт, на котором он мог бы делать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организаии - изменение ассортимента изделий, разработка новой технологии, опробирование новой системы вознаграждений. В сложной ситуации суждание может оказаться плохим, так как оно не сможет учесть многообразие факторов "невооруженным" человеческим разумом. Поскольку суждание всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный сужданию и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать нового. Если довести эту мысль до конца - боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Несмотря на это мы часто слышим: мы всегда делали это именно так, новое - забытое старое.

Адаптация к новому - не простое дело. Нельзя исключать опасности неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить правильность выбора, подходя к решению рационально (42). Рациональным считается решение, которое не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Это тактические и стратегические решения, на оперативном уровне идут решения на уровне суждений.

Итак, главное отличие рационального решения - оно не зависит от прошлого опыта.

5. Тип мышления человека и тип принимаемого решения

Психология принятия решений объясняет связь типа мышления человека и типа принимаемого им решения. Оба полушария головного мозга собирают информацию. левое полушарие собирает конкретную информацию и принимает решение логически. Первое собирает эмоциональную информацию и решение выдает интуитивно. Качество решений выше у левомозговых.

Процесс принятия решения человеком психологи описывают так:

возникла необходимость решить проблему

уясняется ситуация и проблема описывается факторами и причинами ее возникновения

описание сопоставляется с тем, что есть в памяти и опыте человека

если аналогия найдена и здравый смысл подсказывает уверенность, то решения надо принимать

но если

аналогия не найдена, необходимо подключить интуицию, прислушаться к ней, решение есть - принимается

но если

решение не найдено, надо звать на помощь рациональные способы: экспертов, консультантов, аналитиков, информационные технологии и др.

Левое полушарие объясняет увиденное ранее, и вас все время не покидает ощущение, что нечто подобное уже было.

Правое полушарие первым ложиться спать, рождая во сне прекрасные творческие идеи, но просыпается первым делом левое полушарие и кричит правому - да как тебе могла прийти в голову такая чушь!

Тип мышления наглядно видно на следующей схеме:

	Левомозговые	Правомозговые
Не эмоциональные	Эмоциональные
Настойчивые	Прагматик	Эктраверт
Малонастойчивые	Аналитик	Поэт

Левомозговые: любят все организовывать, склонны к исследованиям, все планируют, анализируют, испытывают. Если при этом вы настойчивы, ваш склад ума будет называться прагматическим, если малонастойчивы - у вас аналитический склад ума.

Правомозговые: у них есть на все свое мнение, и если при этом они очень настойчивы, то по складу ума их называют экстравертами; но если при этом творческий заряд дополняется эмоциональным, то это поэт.

Прагматик - решение принимает быстро и не беспокоится, как его воспринимают другие. Прагматик - это логичный, решительный, но замкнутый человек.

Экстраверт - решение принимает интуитивно, много опускает, часто находится в затруднительном положении. Экстраверт тоже человек решительный, но его решения скоропалительные и непродуманные.

Аналитик - откладывает принятие решения до тех пор, пока не будут собраны все факты и логически не осмыслены.

Поэт - очень дружелюбный человек, он очень реагирует на мысли и чувства других, но по природе не решителен и решения принимает с огромным трудом.

Давайте проведем эксперимент. Запишите письменно вашу реакцию на следующее объявление с пояснением, почему именно так, а не иначе.

" Для менеджеров со стажем работы до 3 лет проводится однодневный шестичасовой семинар с выездом на базу отдыха (проезд и питание бесплатно) на тему: "Как научиться уверенно принимать решения".

Теперь оценим Вашу реакцию на данное объявление.

1) Если ваша реакция следующая: желание учиться есть, на семинар вы поедете, но вам не хотелось бы шесть часов подряд все это выслушивать - вам бы рецептик на одну страничку. Семинар - это хорошо, но шесть часов - много, будет много болтовни, но если вы решение приняли решительно и без эмоций - смотри схему - значит вы прагматик.

2) Если вам нравится не учиться, а просто быть на семинаре, вы с удовольствием воспринимаете философские рассуждания, статистику все равно опускаете, решение вы приняли быстро и не обдумывали - значит вы по натуре экстраверт.

3) Если вы без раздумий соглашаетесь, надо так надо, считаете, что быть среди людей с общими интересами хорошо, лекторам вы всегда нравитесь, вы постоянно поддакиваете ему кивком головы, выслушивая все его советы, вовлекая всех в обсуждение вопросов, то вы - поэт.

4) Но если вам доставляют радость факты, сопоставление цифр и точек зрения, вы все записываете, перепроверяете, превращаете в схемы, таблицы, графики, то вы - аналитик.

В каждом из нас есть понемногу от всех типов, но есть и ярко выраженные личности.

6. Личность менеджера и характер принимаемых решений

Характер решений несет на себе отпечаток личности менеджера, поэтому различают решения:

1. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям. Обычно, прежде чем приступить к приняию решения, они тщательно обдумывают исходную идею.

2. Импульсивные решения, которые обычно легко генерируют самые разнообразные идеи, но такие решения не в состоянии их уточнить, оценить. Это недостаточно обоснованные и ненадежные решения, принимемые "рывком".

3. Инертные решения есть результат осторожного поиска, в них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, в них нет динамичности, блеска, новаторства.

4. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы уверены в себе, не боятся проблем, но это решения без расчета, а просто "на свой страх и риск".

5. Осторожные решения характерезуются особой тщательностью оценки вариантов, критичным подходом к выбору альтернатив.

Перечисленные виды УР - еще один взгляд на их сущность.

Резюме

Принятие решния определяется психологией ЛПР, поэтому варьируют подходы к принятию решений. Существует интуитивный подход, основанный на сужданиях и рациональный.

Характер решений несет на себе отпечаток личности менеджера, поэтому появляются решения уравновешенные, инпульсивные, инертные, рискованные и осторожные.

Влияние типа мышления и склада характера на процесс принятия УР оценивается через разделение людей на лево- и правомозговых с выделением прагматиков, аналитиков, экстравертов и поэтов.

Мир уже не живет по законам логики. Стремление во что бы то ни стало доказать свою правоту делает невозможным рациональное мышление, так как при этом опускается тот момент, когда можно увидеть свою ошибку, ибо вы наивно думаете, что уж у вас-то все хорошо. Свои промахи надо осознавать, долго прошлые ошибки не обсуждать и не воспринимать их как нечто непоправимое и страшное.

Дата добавления: 2014-12-27