В резерв руководящих кадров

Конкретная ситуация “Доверяй, но проверяй”

Управлять поведением работни­ков - это прежде всего управлять своим поведением.

Б. Грасиан

По конкурсу на должность заместителя директора коммерческого предприятия был принят демобилизованный из рядов российской армии старший лейтенант Сергей. Красивый мужчина, женат, 28 лет, образо­вание высшее, дисциплинированный, энергичный, имеет опыт работы в снабжении. При приеме на работу была проведена профессиональная оценка знаний и умений: хорошо выполнил задание по разработке биз­нес-плана на проведение коммерческой операции. Честно признал, что все человеческое ему не чуждо, но на работе будет соблюдать правила взаимоотношений на предприятии. С ним был заключен контракт на три года. Коллектив предприятия был небольшой - всего 15 чел., достаточно молодой (средний возраст 30 лет) и состоял из квалифицированных со­трудников, в том числе двух симпатичных женщин: юрисконсульт Ма­рия и секретарь Наташа. Сергей быстро вошел в коллектив и стал душой компании. Наиболее близкие отношения сложились у него с телохрани­телем директора Евгением, который уже год работал на предприятии. Сергей активно включился в работу по купле-продаже автомобилей

марки "ГАЗ", и объемы продаж за квартал выросли на 25%. С каждой операции он получал хорошее вознаграждение в размере 5% от выруч­ки. Он был нежадный, и денег вполне хватало на семью и удовольствия. 11ервое время он четко соблюдал философию предприятия, запрещаю­щую выпивку в рабочее время и интимные отношения между сотрудни­ками. Порядок на предприятии четко поддерживал энергичный дирек­тор Николай, основатель предприятия и его совладелец. Ближайшими помощниками были заместитель директора Владимир, секретарь Ната­ша и юрисконсульт Мария.

Дела на предприятии шли успешно, за квартал прибыль составила свыше 50 000 долл. Фирма искала новых поставщиков иномарок, и директор решил уехать для изучения рынка и опыта дилерской работы в длительную командировку в Германию. Юрисконсульт Мария долж­на была сопровождать директора в командировке, т. к. знала немецкий язык, однако в последний момент отказалась, ссылаясь на семейные обстоятельства (у нее был ревнивый муж). Два года назад у Николая с Марией возник любовный роман, одно время они даже подумывали о создании своей семьи, но потом решили подождать, т.к. в обеих семь­ях были дети. На работе интимные отношения не афишировались, хотя некоторые сотрудники догадывались.

Во время командировки обязанности директора исполнял заместитель директора Владимир - знающий и образованный, с большим опытом, компанейский, широкой души человек. Он был ближайшим другом директора, который для него был сдерживающим фактором. Зарубежная командировка директора была успешной, удалось заключить ряд выгод­ных контрактов на поставку подержанных иномарок «BMW» и «Audi» в Россию. В коротких сеансах телефаксной связи директор получал ин­формацию, что дела на фирме идут хорошо. Шел конец 1993 г., Россий­ское правительство внезапно ввело большие таможенные пошлины на поставку иномарок. Возвращение директора на предприятие было наречено с радостью всем коллективом, дела в фирме по продаже авто­мобилей "ГАЗ" шли успешно, и коллектив упросил не горевать о став­шем невыгодным зарубежном контракте. Включившись в оперативное управление, директор не сразу обратил внимание на ряд внешне не связанных обстоятельств.

Так, анализируя годовой баланс, в начале февраля он обнаружил, что вместо прибыли 50 000 долл. предприятие имеет убытки в размере 20000 долл. при росте объемов продаж и товарных запасов по сравне­нию с предыдущим годом. Выросли расходы на сбыт продукции, складские и представительские расходы. По коммерческому подразделению Сергея все расходные документы были в порядке и подписаны Владимиром. В откровенной беседе с Николаем он признал, что в от­сутствие директора "молодежь подружилась", часто обедали с шампанским с его участием: так получилось, что осенью в фирме было

много дней рождения. Большие подотчетные суммы, взятые в кассе числились за Сергеем, который брал их на проведение коммерческих операций и сказал, что скоро отчитается.

Другой тревожный сигнал возник после празднования 8 Марта, который все сотрудники отмечали в ресторане. Директору на следующий день позвонила мать Марии и спросила, где ее дочь. В семье скандал т.к. Мария не ночевала дома. Директор вспомнил, что молодежная группа (Сергей, Евгений, Мария и Наташа) оставалась в ресторане после его ухода. После праздников откровенный разговор с Евгением не получился; он утверждал, что они провели ночь в разных местах и с девушками не были. Хотя подозрение росло, директор продолжал доверять своим помощникам. Он твердо следовал правилу "не пойман не вор". Настораживало и то обстоятельство, что отношения с Марией стали более прохладными, хотя на работе она вела себя внешне так же. Главный бухгалтер предложила сделать внеплановую ревизию склада чтобы определить источники убытков и списания Сергеем недостаю- щих сумм. Ревизия выявила целый ряд нарушений.

1.Крупная недостача запасных частей и их "пересортица" на складе
предприятия, который находился в другой части города.

2.Завышенные складские и снабженческие расходы, не подтвержденные документами ("липовые" акты и чеки).

3.Растрата подотчетных сумм, взятых на приобретение запасных частей и полученных от покупателей за поставленные товары.

Все эти операции проходили через заместителя директора Сергея. Акт ревизии он подписал и заверил, что деньги вернет в кассу в месячный срок.

Через неделю Сергей подал заявление об увольнении по собственному желанию, не возвращая деньги и не приходя на работу. За ним числилось около 20 000 долл. Телохранитель Евгений обещал принять меры, но он уже вышел из доверия директора, и надежда на его помощь была минимальной.

Директор дал задание юрисконсульту оформить дело о взыскании долга в народный суд. Ознакомившись с бухгалтерскими документами, она расплакалась и призналась директору: "Незадолго до Вашего отъезда в Германию Сергей начал соблазнять меня, подарил золотое кольцо и дорогое платье, угощал шампанским, был такой остроумный и ласковый, и я в него влюбилась. К нашей компании присоединились Евгении и Наташа. Вы же знаете, она живет одна. Поэтому я отказалась ехать с Вами в Германию, сославшись на ревнивого мужа. После Вашего отъезда порядок в фирме стал свободный и началась веселая жизнь. Через несколько дней я отдалась Сергею. Мы веселились в компании вчетвером, часто выпивали на работе, а потом уезжали на служебную квартиру. Потом стали заниматься сексом вчетвером. В офисе мы старались быть сдержанными в чувствах, работали хорошо, поэтому сослуживцы не сразу обратили внимание. Некоторые догадывались, но Вам не сказали, боялись, что Вы нас уволите. Ваш заместитель Владимир догадывался, но ведь он и сам любитель вина и женщин. За все платил Сергей, говоря, что у него имеются средства на представительские расходы, а Евгений жадный, пил за чужой счет и никогда не платил. Вам он, конечно, ничего не сказал. Простите меня, но я не знала, что Сергей растратил такие деньги. Куда он их дел?"

Последующий анализ показал, что заместитель директора Влади­мир и главный бухгалтер Ирина к растрате денег не имеют прямого отношения. Ирина снизила бдительность под влиянием обаяния Сергея и традиционной обстановки доверия в фирме и подписывала иногда чистые бланки доверенностей. Юрисконсульт Мария, секретарь Наташа, и телохранитель Евгений по документам не проходили, хотя принимали участие во всех "мероприятиях".

Какие можно сделать выводы из этой жизненной ситуации?

Что должен сделать директор для возвращения денег от Сергея?

Какие кадровые решения должен принять директор?

Что необходимо сделать в бухгалтерии организации?

Методические рекомендации по разбору конкретной ситуации

1. Большая часть времени должна быть потрачена до начала занятий

на изучение ситуации, чтение конспекта лекций, учебников и пособий.

2. Причитать ситуацию первый раз достаточно быстро с тем, что-бы понять, проблему участников событий, роль "главного героя", внешнее окружение.

3. Самому вжиться в роль менеджера, которому нужно решить эту проблему, и побыть в "шкуре" главного героя ситуации.

4. Прочитать ситуацию второй раз более внимательно с карандашом в

руках, сделать необходимые пометки, выбрать факты и цитаты для подго-

товки письменного доклада и предложить свою версию решения проблемы.

5. Перепроверить различные факты, сведения, доводы своей вер-

сии в роли критика, окончательно убедиться в ее правильности либо

проработать другую версию (альтернативу) решения ситуации. Хоро-

шо на этом этапе проконсультироваться с другими студентами, анали-

зирующими данную ситуацию.

6. Подготовить письменный доклад по конкретной ситуации и представить его в машинописном виде. Рекомендуем придерживаться приведенной ниже структуры доклада.

7. При проведении занятия по разбору конкретной ситуации зани-

мать активную позицию ("не отсиживаться"), умело доказывать свою

версию, группироваться с другими студентами, придерживающимися

аналогичной точки зрения. Помните, что преподаватель ведет персо-

нальную оценку студентов.

Типовая структура письменного доклада по ситуации

1. Обобщение.

В какой отрасли бизнеса возникла ситуация?

В чем главная проблема?

Суть ситуации?

Кто участвовал в ситуации?

2. Участники событий.

Какие люди участвовали в событии? Краткое описание (возраст; должность, профессия, достоинства, недостатки). Их высказывания в виде прямой речи.

3. Характеристика организации.
Отрасль бизнеса.

Организационно-правовая форма. Положение на рынке региона.

Внешнее окружение бизнеса, его природа и характер. Соотношение с другими организациями (конкуренция и партнерство)

4. Хронология событий.

Только факты и события без оценки в трех периодах времени: прошлое, настоящее, будущее.

5. Статистика (если имеет место в ситуации).

Сделать анализ таблиц, схем и данных. Изучить динамику (вверх вниз, нестабильность). Выделить главное звено в анализе данных (лучше отметить цветными фломастерами).

6. Концептуальные вопросы:
Стратегия организации.
Система управления организации.
Мотивация людей.

Финансовое состояние (прибыль, убытки). Управление персоналом. Качество продукции и услуг. Особенности в оплате труда. Сущность конфликта.

7. Альтернативные решения:
Возможность направления действий.
Полный перечень альтернатив.

Альтернативы	За	Против

Аргументация и оценка каждой альтернативы в виде таблицы.

Методы и средства решения ситуации. Отбор рациональных альтернатив

8. План действий no выбранной альтернативе.

Какие стратегии можно применить?

Кадровые решения.

Финансовые решения.

Структурная перестройка.

Улучшение качества, за счет чего.

Изменения в мотивации и оплате труда.

Доклад должен быть объемом 2 стр. машинописного текста, с цитатами из ситуации, таблицами, схемами, грамотно и хорошо оформлен. Доклад сдаются преподавателю, который оценивает его по пятибалльной шкале. Помните слова Вольтера: "Извините за мое длинное письмо, у меня не было времени написать короткое".

Деловая игра "Подбор персонала"

Выбор места работы нужно на­чинать с выбора руководители.

Г. Селье

Цели и задачи игры

Цель игры - сформулировать профессиональные требования, к работнику исходя из особенностей предприятия, и подобрать из нескольких кандидатур наиболее подходящую для замещения вакантной должности.

Элементы игры и их продолжительность

1. Сформировать команды по 4-8 чел., исходя из профессиональных интересов (5 мин). Наиболее рационально иметь не более 6 команд.

2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму (2 мин).

3. Определить вакантную должность персонала, для которой будет вестись подбор работников (3 мин).

4. Распределить роли между членами команды (3 мин).

5. Построить методом "мозгового штурма" профессиональную модель работника по форме модели руководителя, приведенной в табл.1.3.6 (10 мин).

6. Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объе­мом не более 30 слов (10 мин).

7. Разработать модель служебной карьеры работника в виде табл. 1.3.7 (10 мин.)

8. Подготовить вопросы для команд-конкурентов (10 мин).

9. Подготовить итоговые доклады команды по модели, рекламе и карьере, продолжительностью не более 5 мин. Доклад делает "генератор идей" пли "организатор".

10. Выделить, из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам работы команд-конкурентов по форме табл. 1.3.8.

11. Подвести итоги игры и дать оценки работы команд.

Методика проведения игры (для преподавателя)

1. Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем вы­деления из нее "генератора идей", "критика", "эксперта", "организатора" и "делопроизводителя" и зафиксировать их в листе экспертной оценки. Коман­ды рассаживаются вокруг стола в разных концах аудитории (рис. 1.3.3)

Преподаватель Докладчик Жюри

Команда №1

Команда №2

Команда №3

Команда №4

Рис. 1.3.3. Схема размещения команд в деловой игре

2. Затем необходимо сконцентрировать работу команд над разработкой профессиональной модели (табл. 1.3.7). Основной метод рабо­ты - "мозговой штурм". В этот период преподаватель в каждой группе поочередно выполняет функции консультанта, с тем, чтобы начать эффективную дискуссию. На это обычно уходит до 40 мин. Рекомендуется работать коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования.

3. После разработки профессиональной модели целесообразно организовать параллельную работу в команде над моделью служебной карьеры (2 чел.), а критика попросить подготовить сложные вопросы для команд-конкурентов. На это отводится до 10 мин.

4.Затем необходимо сосредоточить усилия всей команды на подготовке итогового доклада, который делает обычно генератор идей или организатор. Следует рекомендовать команде подготовить сжатый и оригинальный доклад, а не читать готовый текст. Доклад лучше прорепетировать и строго контроли-ровать, чтобы время доклада было не более 5 мин.

5. После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме "вопрос - ответ", при этом вопросы задают докладчику критики других команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например: "Может ли учредитель полного товарищества быть соучредителем других предприятий?" или "Вы пьете кофе с коньяком после работы с секретарем, внезапно в кабинет заходит Ваша жена. Что Вы будете делать?"

6. Для оценки результатов игры и рейтинга слушателей важно организовать оценку участников игры. Это делается следующим образом. Организуется жюри из экспертов перед итоговыми докладами команд, которым выдается лист экспертной оценки (табл. 1.3.8) с предложением дать оценку по пятибалльной шкале результатов работы команд (внешняя экспертиза) и рабо-ты игроков внутри команды (внутренняя экспертиза, табл. 1.3.9). Путем сложе-ния двух оценок Вы получаете командно-индивидуальный рейтинг игрока.

7. В конце игры преподаватель подводит итоги игры по командам, сообщает оценки команд и игроков и награждает победителя игры (лучшую команду и игрока) сувенирами (книгой, ручкой, брелком).

8. Общее время деловой игры - 4 академических часа (3 астрономических), в том числе:

введение в игру, раздача исходных документов, организация команд -15 мин;

внутрикомандная работа (ворк-шоп) - 1 час 45 мин;

доклады команд и обсуждение моделей - 45 мин:

подведение итогов игры, оценки жюри, награждение - 15 мин.

Профессиональная модель рабочего места
Элементы модели	Основные характеристики	Весовой коэффициент
1. Кадровые данные
2. Опыт работника
3. Профессиональные знания
4. Профессиональные умения
5. Личностные качества
6 Психология личности
7. Здоровье и работоспособность
8.Уровень квалификации
9.Служебная карьера
10. Хобби (увлечения)
11.Вредные привычки и недостатки
12. Организация труда
13.Оплата труда
14. Социальные блага
15. Социальные гарантии
Итого:		1,0

Таблица 1.3.6

* Конкретные характеристики вписываются группой из табл. 1.3.2

Таблица 1.3.7

Дата добавления: 2014-12-29