Понятие и структура корпоративной культуры

7.1.1. Понятие корпоративной культуры

В современных организациях культурные изменения явля­ются крайней необходимостью. Хаотические, быстро распро­страняющиеся колебания внешнего окружения чреваты опасно­стью того, что вчерашняя корпоративная культура станет препят­ствием корпоративному успеху. Чтобы разобраться, каким обра­зом изменение культуры может способствовать улучшению пока­зателей деятельности организации, мы должны внести ясность в понимание того, что входит, и что не входит в определение кор­поративной культуры.

Культура свойственна любой форме человеческого сущест­вования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание, образование». Культура выступает как специфиче­ский способ организации и развития человеческой жизнедеятель­ности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных цен­ностей, в совокупности отношений людей к природе, между со­бой и к самим себе.

Применительно к организациям термин «корпоративная культура»- охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, такие как: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и уко­ренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпус­каемой продукции, даже манеру одеваться и т. д.

Существуют различные подходы к определению культуры организации, предприятия, корпорации, в частности: культура предприятия это «во­шедший в привычку, ставший традицией образ мышления и спо­соб действия, который в большей или меньшей степени разделя­ют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джакус)[66]; под культурой организации пони­мают «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объеди­нения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней целей» (Д. Элдридж и А. Кромби)[67]; организационная культура — это «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или раз­работанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необ­ходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен переда­ваться новым членам организации как правильный образ мышле­ния и чувств в отношении упомянутых проблем» (Э. Шейн)[68]; культура понимается в метафорическом смысле как «один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» (Г. Морган и др.)[69].

К. Шольц характеризует корпоративную культуру как «не­явное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формирует­ся под воздействием их поведения»[70].

Э. Браун пишет о том, что «организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организа­ции и имеющей тенденцию проявления в различных материаль­ных формах и в поведении членов организации». «Атмосфера или климат в организации назы­вается её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» (М. X. Мескон)[71].

С. Мишон и П. Штерн считают, что корпоративная культура есть «совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, ко­торые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта»[72].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толко­ваний корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базо­вых предположений, которых придерживаются члены организа­ции в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа). Анализируя структуру корпоративной культуры, можно выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубин­ный.

7.1.2. Структура корпоративной культуры.

Знакомство с корпоративной культурой начинается с перво­го, поверхностного или символического уровня, включающего такие внешние факторы, как применяемая технология и архитек­тура, использование пространства и времени, наблюдаемые об­разцы поведения, способы вербальной и невербальной комму­никации, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терми­нах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глуб­же, затрагивают её второй уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценно­сти отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое, объяснение первого уровня. Восприятие ценно­стей и верований носит сознательный характер и зависит от же­лания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Он особо под­чёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании — соз­дателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный», уровень включает базовые предпо­ложения, которые трудно осознать даже самим членам организа­ции без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют по­ведение людей в организации — это отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к челове­ку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие ком­поненты:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, приро­де человека и общества, направляющие поведение членов орга­низации и определяющие характер их отношений с другими со­трудниками, клиентами и т. д.

2. Организационные ценности явления и предметы организаци­онной жизни, существенно важные, значимые для духовной жиз­ни работников.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, имеющие особый смысл для членов данной организации.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требова­ний, предъявляемых организацией но отношению к сотрудникам.

5. Психологический климат в организации — преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

В обобщенном виде предлагаем рассмотреть конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик.

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави­симость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации отличает одну организацию от другой; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (ор­ганизация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли ра­ботники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; со­блюдение временного распорядка и поощрение за это; монохро­ническое или полихроничсское использование времени);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и про­токолу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации от­ношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. и.) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к колле­гам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

· процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуали­зация в мышлении или заучивание);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность по работе; разделение и замещение работы; чисто­та рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Большой популярностью пользуется подход к изучению корпоративной культуры, разработанный современными социологами. Подход основан на выделении пяти пе­ременных:

1. Дистанция власти — это степень неравенства между людьми, которая считается допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая наоборот.

2. Индивидуализм — это степень, с которой люди предпо­читают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что че­ловек сам заботится о себе и своих близких, несет полную ответ­ственность за все свои действия. Другим полюсом этой перемен­ной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализ­ма.

3. Мужественность или женственность. Эти два полюса от­ражают то, как люди данной организации относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», которые ассоцииру­ются почти везде с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений» и т. д., ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.

4. Стремление избежать неопределенности — это степень, с которой люди данной организации оказывают предпочтение структурированным ситуациям (с четкими, ясными правилами) в противоположность неструктурированным.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций к наследию, через выполнение социальных обязательств.

В заключении следует отметить, что все эти параметры ор­ганизационной культуры предприятий находятся в тесном взаи­модействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разреше­ния.

Рассмотрим модель, согласно которой в любой орга­низации всегда присутствуют:

· стратегическая цель, то есть то, ради чего используются ресур­сы организации;

· миссия, то есть концепция, объясняющая основную идею биз­неса и то, какие потребности и какой группы людей фирма стре­мится удовлетворить;

· философия — способ достижения целей и реализации миссии фирмы.

Эта модель проявляется в специфических ценностях, символах, нормах, традициях, ритуалах.

Другие социологи рассматривают влияние культуры на организацион­ную жизнь через семь процессов[73]:

· кооперация между индивидом и частями организации;

· принятие решений;

· контроль;

· коммуникации;

· лояльность организации;

· восприятие организационной среды;

· оправдание своего поведения.

От того, как эти процессы протекают, зависит эффектив­ность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних орга­низациях высшей ценностью является групповая работа, в других

— внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зави­сит от того, какая философия преобладает: индивидуалистиче­ская или коллективистская Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у чле­нов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способ­ствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс приня­тия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулирова­нии действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и плановость. Обычно в организациях при­сутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходи­мые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.

Сам процесс состоит в изменении правил и процедур по­средством издания директив. Клановый механизм контроля все­цело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих дейст­вий. Предполагается также, что работники достаточно приверже­ны организации, знают, как действовать в рамках данной культу­ры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предпо­ложения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов.

Второе — разделяемые предположения обеспечива­ют направленность и оказывают помощь в интерпретации полу­чаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока. Индивид чувствует себя частью организации тогда, когда он отождествляет себя с по­следней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства ин­дивида по отношению к организации. Также работники могут ак­тивизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что го­ворят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпре­тировано как необходимость изменения выработанного располо­жения к клиенту. В противоположном случае — клиент может серьёзно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать ос­мысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компани­ях, где ценится риск, человек, идёт на него, зная, что в случае не­удачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уро­ки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усили­вают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение «старой» культурой.

Социологи обнару­жили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управ­ленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей ор­ганизационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения при­нимаются даже в условиях недостатка информации. Откладыва­ние решений равносильно их неприятию.

2. Связь с потребителем. Для успешно действующих ком­паний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их орга­низационной культуры.

3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющие­ся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на бо­лее мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение ле­генд и историй о своих руководителях.

4 Производительность зависит от человека. Данная цен­ность провозглашает человека наиболее важным активом органи­зации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубо­ко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководи­телей, а через посещения руководителями управляемых ими объ­ектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверси­фикации в сторону от основного бизнеса.

7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие неболь­шого числа уровней управления и сравнительно небольшого шта­та управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. По­ложение менеджера в таких компаниях определяется не количе­ством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения под­чинёнными своей работы. А не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организо­ванность Б них достигается за счёт того, что все работники пони­мают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разде­ляемых культурных ценностей делает возможной гибкую струк­туру административного контроля.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.[74]. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социаль­ная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели — АGI: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адапти­роваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, до­биваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и. наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организаци­онной культуры являются наиболее важными средствами или ин­струментами выполнения функций этой модели. Если разделяе­мые в организации верования и ценности помогают ей адаптиро­ваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Обобщая выделяемые разными авторами характеристики корпоративной культуры, можно построить модель культуры ор­ганизации, состоящую из следующих компонентов:

1. Направление деятельности те организационные состав­ляющие, которые являются «вектором» работы предприятия. Сюда входят.

• Кадровая политика - система осознанных и определенным об­разом сформулированных и закрепленных правил и норм, приво­дящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

• Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существова­ния организации, специфику ее деятельности и основные соци­альные обязательства.

• Стратегия — представление управленческого персонала о це­лях организации и способах их достижения в определенный пе­риод существования организации. Это совокупность целей, рас­считанных на долгосрочную перспективу.

• Цели — осознаваемые и измеримые результаты, ради которых используются имеющиеся ресурсы и прилагаются усилия персо­нала организации.

• Стриктура — архитектоника, наличие отдельных частей и со­отношения между ними, степень жесткости/гибкости организа­ционной конфигурации, типы взаимодействия между внутренни­ми элементами.

2. Философия организации — совокупность смыслов су­ществования организации, разделяемых руководством и персона­лом. Здесь можно выделить два крупных блока:

• Внешние атрибуты — символика, традиции и ритуалы, мифы, которые ходят в организации. Также сюда включается поведение руководителя и персонала, рабочая обстановка, структура ком­муникаций в организации, и язык.

• Ценности - в этот блок входят ценности, психологический кли­мат в организации и удовлетворенность персонала.

Дата добавления: 2014-12-29