Изменение организационной культуры

Многие исследователи считают, что организационная куль­тура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естествен­ным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятель­ной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских ка­честв, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Изменение это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие груп­пы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять больше внимания нов­шествам» и т. п. Эти изменения не задумываются руководителя­ми как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Важно знать, как проводить изменения корпоративной куль­туры. Методы изменения культуры организации созвучны мето­дам поддержания культуры. Это:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менед­жера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом; проектирование ролей и изменение фокуса в программах обуче­ния;

· изменение критериев стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Чтобы осу­ществить изменения, необходим подготовительный этап, кото­рый включает в себя:

· осознание необходимости изменения (определение необходи­мости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими па организацию);

· определение уровней, на которых происходит изменение (ин­дивидуальный, групповой, отделенческий, организационный), и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализа­ция изменения;

· определение сил, способствующих и сдерживающих организа­ционные изменения,

· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой из­менением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения, включающему программу изменения. Р. Рюттингер[75] в процессе изменения выделяет основные этапы его осу­ществления:

· размораживание,

· изменения,

· замораживание,

· оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в опреде­лении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взгля­дов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть офици­ально и неофициально закреплено, т. е. необходимо, чтобы заин­тересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало ча­стью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторст­во подвергается наибольшему риску. Последним этапом про­граммы по осуществлению изменения является этап оценки.

Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно оп­ределены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна.

Следует отметить, что изменения в поведении людей часто приводят к изменениям в культуре, и наоборот. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь меж­ду изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от несколь­ких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно раз­личать изменения культуры и другие организационные измене­ния и исследовать их одновременно:

· Значительные изменения куль­турные без измене­ния поведения (проблемы способ­ностей и подготовки);

· Никаких изме­нений (статус-кво);

· Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения);

· Значительные изменения поведения без изменений культуры (проблемы приверженности и последовательности).

В случае первого сочетания происходят изменения в куль­туре без изменений в поведении. В этом случае ра­ботники могут изменить одно или несколько верований или цен­ностей, но при этом они не способны изменить своё соответст­вующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой яв­ляется то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подго­товкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) лучше в орга­низации, чем вне неё.

Второе сочетание — это изменения поведения без измене­ний в культуре. В этом случае один или более чле­нов организации, а может быть даже группа или группы работни­ков, могут быть убеждены в том, что организационные измене­ния должны произойти, хотя при этом отдельные работники мо­гут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуман ном ими направлении. Противники изменений формально выну­ждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры. Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают лю­ди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие привер­женности и последовательности в переводе своего формального поведения в условия новой культуры, которые закрепились бы в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удов­летворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и пенят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят в области пове­дения и в области культуры. Это ситуация посто­янных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и ис­кренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сто­рон (поведение и культура) взаимно усиливает и поддерживает друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовле­творение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

И, конечно, существует вариант статичности организации, когда она не изменяется.

При проведении изменений в культуре возникает ряд труд­ностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивле­нием изменениям культуры. Это становится явно заметным, ко­гда изменения начинают затрагивать глубинное содержание ор­ганизационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаружи­вается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна ве­личине изменений по содержанию, т. е. степени их радикально­сти и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует измене­нию поведения до состояния, необходимого для достижения же­лательного уровня организационной эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

· необходимость повышения организационной эффективности и морали;

· фундаментальное изменение миссии организации;

· усиление международной конкуренции;

· значительные технологические изменения;

· важные изменения на рынке;

· поглощения, слияния, совместные предприятия;

· быстрый рост организации;

· переход от семейного бизнеса к профессиональному управле­нию и т. д.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с из­менениями внешней среды и, соответственно, вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и дина­мичность.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьез­ные изменения в организационную культуру. При этом наиболее успешны те из них, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в не­прерывный поток развития, создавая при этом систему измене­ний. Система позволяет реорганизовывать структуру организа­ции, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональ­ный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, ко­торый неизбежно накапливается в любой организации.

При работе по изменению корпоративной культуры необхо­димо помнить прежде всего о том, что ее носителями являются люди. Часто основной проблемой является то, что корпоративная культура многих российских организаций была сформирована в период работы в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориен­тиры и представления о целях и задачах предприятия у большин­ства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришед­шие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, обычно привносят в культуру новые ценности и принципы веде­ния бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициа­тив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства управляю­щей компании существует свое видение желаемой корпоратив­ной культуры в подчиненных организациях, которая должна свя­зывать между собой все компании, входящие в группу. Это явля­ется еще одним значимым фактором, влияющим на корпоратив­ную культуру таких предприятий в настоящий момент.

Дата добавления: 2014-12-29