Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур Д.Литл

БАЗОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОДЕЛИ ADL. Бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным.

СБАЛАНСИРОВАННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ПО МОДЕЛИ ADL:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из ЗРЕЛЫХ и СТАРЕЮЩИХ видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя.

Рисунок 7.1.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса.

Портфель, объединяющий только ЗАРОЖДАЮЩИЕСЯ и РАСТУЩИЕ виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Рисунок 7.2.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса.

Методология построения матрицы базируется на результатах оценки стадии развития отрасли и уровня интенсивности конкуренции, которые являются соответствующими осями матрицы.

Особенностью матрицы является возможность наглядно проследить изменение инвестиционной привлекательности отрасли при изменении того или иного определяющего параметра.

Переменные, используемые в модели ADL.

Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X)	Переменные стадий жизненного цикла (Ось У)
· Общая конкурентоспособность · Патенты · Эффективность производства · Гарантийное обслуживание · Вертикальная интеграция · Отношение менеджмента к риску	· Стадия жизненного цикла · Темпы роста рынка · Характеристики конкуренции · Приверженность клиента торговой марке · Стабильность доли на рынке · Препятствие на входе нетехнологического плана · Широта производственных линий · Развитие технологий

Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли.

	Стадия зрелости
Фактор	Рождение	Рост	Зрелость	Старость
Темп прироста	?	> ВНП	ВНП	< 0
Предсказуемость роста	?	Неопределенный	Хорошо известный	Хорошо известный
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее число с последующим уменьшением	Немного постоянных	Сокращение
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное Несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Лидеры, меняющиеся позициями	Закрепившиеся лидеры	Высокая стабильность
Постоянство потребителей	Никакого или небольшое	Некоторое; агрессивные покупатели	Установление определенных покупательских предпочтений	Постоянство
Стартовые барьеры	Практически никаких	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка концепции и продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

ФУНКЦИИ МАТРИЦЫ:

1. Отображение положения всех видов бизнеса организации

2. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

3. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

4. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием

5 конкурентных позиций бизнеса:

1. Доминирующая

2. Сильная

3. Благоприятная

4. Прочная

5. Слабая

6. Нежизнеспособная - чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно:

· определение стадии развития соответствующей отрасли

· его конкурентное положение внутри нее

1. Доминирующая позиция.

· только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли.

· позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства.

· представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов.

· имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная позиция.

· Лидер, обычно, сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними.

· Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная позиция.

· один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует.

· если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов,

· обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная позиция.

· добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише

· прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая позиция.

· имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации

· может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии

· не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции

Нежизнеспособная позиция.

· не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем.

· единственный возможный стратегический отклик - помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование

· в силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ ADL:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Пример оценки инвестиционной привлекательности некоторых подотраслей текстильной отрасли с использованием специализированной матрицы агрегированной оценки.

Рисунок 7.3.

Оценки инвестиционной привлекательности некоторых подотраслей текстильной отрасли промышленности.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ПРИМЕНЕНИЕМ МОДЕЛИ ADL/LC:

1 этап – «простой (естественный) выбор» -стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

2 этап - в рамках каждого «естественного выбора» - «специфического выбор». Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

3 этап - выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию:

· Желательная доля на рынке.

· Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.

· Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.

Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций. ADL предлагает 24 таких стратегии.

ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

ОСНОВНОЙ НЕДОСТАТОК МОДЕЛИ ADL - очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Return of Investments – отдача капиталовложений. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.

Подход ADL подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения.

Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

Модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

Структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Капиталоемкие отрасли, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени.

Дата добавления: 2014-12-29