Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard

Формулирование целей компании и отслеживание наиболее важных показателей ее деятельности – KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI). Самые известные из них:

1. модель BSC Дэвида Нортона и Роберта Каплана (R. Kaplan, D. Norton)

2. модель BSC Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel)

3. пирамида эффективности, К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross)

4. модель ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement), Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts)

Наиболее перспективной представляется первая BSC-модель, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию компании в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления. BSC является популярным инструментом реализации стратегии, он используется в 60% компаний из списка Fortune 500.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ – это набор связанных целей, показателей, заданий и мероприятий, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить сложный и неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания.

Основная идея BSC:

1. ГИПОТЕЗА: финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов

2. «СИСТЕМА» - Любая действенная система изменяет все процессы и их участников, оказавшихся в поле ее влияния. Точно так же внедрение BSC в организации неизбежно ее меняет, концентрируя на достижении целей, приоритетных в данный период.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ – ИНДИКАТОРОВ, которые со демонстрируют, на каком этапе реализации стратегии находится организация.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ является сбалансированной, поскольку показатели выбираются не случайным образом - огромное значение имеют связи между ними. Сбалансированность системы делает очевидными: причины и последствия предпринимаемых шагов, и ограничения, которые накладывает стратегия на любой аспект деятельности компании.

Существует проблема оценки показателей. Как устранить абсолютную зависимость от традиционных финансовых показателей, учитывая растущую значимость нематериальных активов, основанных на знаниях?

Создание сбалансированного набора показателей деятельности:

1. финансовая деятельность,

2. клиентская деятельность,

3. внутренние процессы,

4. обучение и развитие персонала.

Рисунок 8.1

Цели всех четырех перспектив связаны друг с другом причинно-следственными отношениями.

Принципы BSC:

1. причинно следственная связь всех показателей

2. связь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно

3. связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности

Перевод целей в набор показателей. Полный набор показателей может составлять от десятков до сотен единиц. Слишком большое их количество усложняет процесс работы с BSC, слишком малое - может быть недостаточным для выявления тенденций и принятия управленческих решений.

Ключевые инструменты BSC:

1. прогнозирование и бюджетирование;

2. управление затратами;

3. управление проектами;

4. мотивация;

5. оценка персонала.

Каскадирование показателей по уровням структуры компании. Количество уровней каскадирования определяется:

1. структурой организации,

2. наличием региональных центров

3. филиалов и выбранной схемой ответственности.

Стратегическая карта -

1. диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними

2. представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии

Стратегическая карта включает 4 уровня:

1. Финансовое положение компании - во главе дерева целей компании.

2. Отношения с потребителями, отражающие конкурентное предложение компании, выбор рыночной позиции и ключевых клиентов.

3. Внутренние бизнес-процессы - определяются клиентской составляющей компании.

4. Показатели развития.

Рисунок 8.2

Уровни стратегической карты.

Таблица (карта) содержит несколько разделов:

· наиболее важные показатели;

· целевые программы и проекты;

· показатели выполнения стратегических задач;

· контрольные показатели (бюджет прямых расходов и пр.)

В стратегической карте отсутствуют вопросы, в качестве основных, связанные с:

· конкурентами,

· поставщиками,

· технологическими новинками.

Разработка стратегии и миссии компании, параметров стратегических карт BSC по основным аспектам деятельности. Субъекты внутренних бизнес-процессов:

· Владелец (хозяин) процесса: подразделение маркетинга или стратегического развития.

· Участники процесса: руководители и ведущие сотрудники всех подразделений компании, неформальные лидеры компании, привлеченные специалисты, имеющие практический опыт в реализации проектов по ССП.

Порядок выполнения работ по разработке системы BSC:

1. этап - Определить состав инициативной группы.

2. этап - Определить характерные особенности развития сферы бизнеса, в котором специализируется или планирует специализироваться компания

3. этап - Разработать концепцию стратегии и миссии компании

4. этап - Провести детализацию миссии компании для ключевых аспектов ее деятельности

5. этап - Определить ключевые аспекты деятельности компании (КФУ) и разработать систему показателей с выявлением причинно-следственных факторов и характеризующих их показателей, краткосрочные и среднесрочные прогнозы

6. этап - Разработать форматы показателей стратегических карт для каждого подразделения (не более 10—15).

7. этап - Разработать показатели стратегических карт для сотрудников подразделений (не более 5—6)

8. этап - Разработать план мероприятий по внедрению стратегических карт для каждого подразделения и порядка контроля за их исполнением.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ BSC. Разработанная система BSC должна применяться в организации постоянно. Различные показатели имеют разные периоды расчета фактических значений - одни показатели нуждаются в постоянном контроле, другие достаточно рассматривать раз в квартал или год.

Правила пересмотра BSC:

· должны быть отражены в концепции развития системы

· приведены сроки и правила пересмотра целей и показателей

· перечислены и наделены полномочиями ответственные сотрудники и (или) коллегиальные органы управления, которым доверено решение вопросов в этой области

· описаны правила взаимодействия BSC с другими элементами системы управления

Дата добавления: 2014-12-29