Еволюційний шлях розвитку віолентів

Нові великі фірми частіше за все з'являються в нових галузях чи підгалузях, а в міжнародному масштабі — у нових, що динамічно розвиваються, країнах. Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Саме в такий спосіб з'явилося багато великих організацій у ряді галузей століття тому, сформувалися віоленти в індустріальних огорожах (наприклад, у Японії, Південній Кореї), з'явилися вони й у новітніх галузях (комп'ютерній, біотехнології). Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозалежні інвестиції в трьох напрямках:

— з побудування великого виробництва;

—створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі;

—створення ефективного управлінського апарата.

Віоленти здобувають риси «гордих левів» - фірм із чітким виробничим профілем і малою диверсифікаційністю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Однак у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їхньої позицій на ринку технічні чи організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Наприклад, концерн Philips очолював у виробництві ламп, Tayota — компактних автомобілів.

Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів: великі витрати на НДДКР і створення наймогутніших науково-дослідних структур, що як ядро організації не зникають ні при яких обставинах.

«Гордий лев» запускає вкрай вигідний для нього механізм росту, що самоприскорюється. Він починається з масованого вторгнення на ринок з новим якісним продуктом за доступними цінами. Так відбулося, наприклад, із програмою Windows корпорації Microsoft, яка є найпоширенішою операційною системою для персональних комп'ютерів. Незабаром з'явилися перші мільйони користувачів.

Далі для уже відомої операційної системи стало вигідно писати конкретні додатки, ніж відразу ж зайнялися тисячі програмістських фірм. Це стало для споживачів додатковим аргументом на користь придбання програми Windows, через яку вони одержали доступ до маси сумісних з нею інших програм.

Обсяг продажу виріс, число користувачів збільшилося, витрати на одну копію скоротилися, ціна знизилася, що знову підігріло інтерес програмістських фірм, і т.д. З кожним витком росту, що самоприскорюється, фірма-«лев» усе далі відривається від конкурентів. Динамічні «леви» найбільш агресивні в конкуренції у верхньому ешелоні «піраміди» корпорацій».

Потенціал росту того сегмента ринку, у якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно закінчується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить у позицію «могутнього слона» коли фірма-віолент втрачає динамізм, але замість знаходить підвищену стабільність. У цьому стані вона може існувати ряд десятиліть. Стійкість забезпечується в основному трьома факторами:

а) великими розмірами;

б) диверсифікованістю;

в) наявністю широкої міжнародної мережі філій.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика “спритного другого”. Бути увесь час першим у випуску новинок при твердій конкуренції неможливо. Ризик першопрохідника великий, а велике виробництво ризикувати не може.

Часто «слони» уникають ролі першого з появою нового товару на ринку, але вони поруч, на других ролях. Ведучі корпорації починають діяти лише тоді, коли успіх новинки помітний. Вони відтискують компанію-новатора і виходять на перший план. Суть тактики “спритного другого” у тому, що фірмі не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Відкриття, винахід мають в основному науково-технічне значення. Комерційно вигідним воно стає лише при масовому тиражуванні і застосуванні в різних галузях, тобто при глибокій дифузії. Саме тут виявляються переваги віолента - «слона». Завдяки широко диференційованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки у всіляких областях продажу.

Для реалізації зазначеного підходу віолент-«слон» створює у себе спеціальні структурні підрозділи стратегічної розвідки, що стежить за просуванням і комерціалізацією чужих винаходів, що забезпечує швидке створення аналогів, по можливості переважаючих оригінал. Загальна мета методу проходження за лідером - зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес. Ситуації «слона» - вдало розвиваються лише деякі напрямки діяльності, а інші відстають. Згодом динамізм «слона» падає. Падає його творча здатність. «Могутній слон» перетворюється на «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися розмірного прибутку, а те і стає збитковою. Причини: стратегічні помилки, пов'язані з занадто широкою диверсифікованістю і відповідним розпиленням сил; загальний занепад галузі, омертвіння капіталу, відсутність перспективи виробництва.

Ситуацію в ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезінвестиції, тобто рятування від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.

Характеристики віолентів за етапами еволюційного розвитку наведені в табл. 5.1.

Таблиця 5.1 - Характеристики віолентів за етапами еволюційного розвитку

ОЗНАКИ СТАНУ	ЕВОЛЮЦІЯ ФІРМ-ВІОЛЕНТІВ
«Горді ЛЕВИ»	«Могутні СЛОНИ»	«Неповороткі БЕГЕМОТИ»
Тривалість перебування на стадії	До 10 років	Десятиліття	Декілька років
Ріст компанії і його стійкість	Швидкий, але не стійкий	Середній, але стійкий	Відсутній
Диверсифікованість (проник-нення в інші підгалузі і галузі)	Слабка	Широка	Зайво широка
Інноваційна активність	Лідер за рядом напрямків	Лідер за 1-2 напрямками	Наростання технологічного відставання
Розміри фірм	Великі	Особливо великі	Зберігають великі розміри
Наявність закордонних філій	Невелика мережа	Велика мережа	Мережа розпадається
Динамізм розвитку і його стійкість	Високий але не дуже стійкий	Середній але стійкий	Низький
Типова стратегія, тактика і метод	Метод «самоприс-корюючого росту»	Тактика «спритного другого»	Дезінвестиції
Прагнення бути першим	Є присутнім завжди	Необов'язково	Відсутня
Витрати на НДДКР	Великі	Великі	Малі
Характер конкуренції	Агресивний	Нишевий	Пасивний
Потенціал росту ринкового сегменту	Великий	Середній	Низький
Диверсифікованість	Майже немає	Широка	Дуже широка

Дата добавления: 2014-12-29