Черты личности и мотивация руководителя

Ш

Iм,ны '

II1ЫИ

' ' t'HiHi oOiiouiH рукшшдишли

чей руконодитодя рассматриваются порознь. Однако недавно группа исследователей попыталась свести некоторые из этих способностей (умений) в определенную систему с целью по­строения теоретической модели и последующей ее эмпири­ческой проверки. Ниже приводится краткое изложение основ­ных результатов проведенной работы.

Предложенная учеными модель получила название основан­ной на умениях модели организационного лидерства [Mum-ford, Zaccaro et al., 2000[a]; 2000[б]]. По утверждению авторов модели, она представляет собой четко выраженный когнитив­ный конструкт, трактующий организационное лидерство (или, что одно и то же, руководство) как форму квалифицированной деятельности по решению социальных (организационных) проблем. Эта деятельность реализуется посредством сложной системы когнитивных и метакогнитивных умений.

Заложенная в модели идея не противоречит традиционному пониманию лидерства (руководства) как взаимодействия в системе «лидер - последователи» («руководитель - подчи­ненные»), но скорее дополняет его, несколько меняя ракурс анализа. Акцент смещается в сторону полюса «лидер» («ру­ководитель). Как отмечают исследователи, в своем подходе они пытаются ответить на вопрос: «Какими способностями должен обладать человек, чтобы эффективно выполнять ор­ганизационные лидерские роли?» [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]. Р. 156]. В логике подхода именно эффективное вы­полнение лидерской роли обеспечивает доминирующее вли­яние лидера в организации.

Согласно основному положению модели, эффективность ру­ководства в конечном счете зависит от способности руково­дителя формулировать и осуществлять решение трудных (т. е. необычных, плохо сформулированных) социальных про­блем. Именно такими проблемами насыщена организацион­ная жизнь. Чтобы справиться с ними, руководитель, полага­ют ученые, должен обладать комплексом умений, к которым относятся:

• (ложные умения, обеспечивающие креативное решение
ttpmhfWM, -- ассоциируются с действиями по определению про-
Мгмы, пониманию проблемы и генерированию возможных
рнисний;

• социальные оценочные умения - ассоциируются с дейст-
пиями по совершенствованию потенциальных решений и со-
(данию программы их реализации в сложных организацион­
ных условиях;

• собственно социальные умения - ассоциируются с дей­
ствиями по мотивации людей и управлению ими с целью ре­
ял изации принятого решения. Умениям этого типа ученые
уделяют особое внимание, относя к ним такие компоненты
социального интеллекта, как социальная перцептивность и
поведенческая гибкость (см. 4.1), а также умения, связанные
с коммуникацией, убеждением, ведением переговоров, управ­
лением конфликтами и коучингом.

Успешная реализация всех перечисленных выше умений во многом зависит от знаний и опыта руководителя. Согласно положениям модели, требуемые знания должны быть соотне­сены с тремя основными сферами своего приложения: реша­емыми задачами, организацией, в рамках которой действует руководитель, людьми, с которыми он имеет дело. Причем каждый тип знания имеет свою специфику. Например, зна­ния, касающиеся организации, могут быть представлены сложной ментальной моделью, а знания, касающиеся других людей, - набором прототипов.

По мнению авторов модели, эффективное использование ру­ководителем соответствующих умений требует опоры на сложные формы знаний, а именно на знание выполняемой ра­боты, организации, бизнеса и людей, в особенности тех, кто ре­ализует принятые решения. Без этих знаний, справедливо по­лагают ученые, даже наиболее искусный в решении проблем человек окажется неэффективным руководителем. В свою очередь, знания и умения возрастают как функция опыта, при­обретаемого руководителем в процессе развития его карьеры.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

^f! 4» Черты личности и мотивация руководителя

Методическое отступление. Проверка положений моде­ли проводилась на выборке из нескольких тысяч офи­церов (обоего пола) американской армии, занимавших разные руководящие должности. Основным инструмен­том измерения описанных выше умений служили раз­работанные исследователями сценарные методики. Об уровне знаний, т. е. степени понимания офицерами требований, предъявляемых к их руководящим ролям, ученые судили по успешности решения военнослужа­щими экспериментальных задач. Кроме того, выявлял­ся ряд личностных характеристик офицеров: черт, мотивов и ценностей. Критериями эффективности ру­ководства служили карьерные достижения военнослу­жащих и качество решения ими плохо определенных управленческих проблем.

Результаты эмпирических исследований частично подтверди­ли основные положения модели [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]], хотя полная ее проверка - несомненно, дело будуще­го. Что же касается общей оценки представленного подхода, то можно, конечно, согласиться с его авторами, рассматривающи­ми свою разработку как определенный шаг в расширении спи­ска значимых детерминантов эффективности руководства. Ин­тересна тут сама попытка отнесения к подобным детерминантам не традиционно берущихся в таком случае личностных черт, а специфических управленческих умений - важного компонен­та профессионального мастерства руководителя.

Другое дело, что модели недостает пока той необходимой завершенности и стройности, какая характеризует ряд изве­стных, своего рода классических, моделей организационного лидерства (см., например, гл. 7). Вопросы вызывают также степень логической обоснованности отбора входящих в модель умений и универсальность применения сконструированных для их оценки методических средств. Напомню, что последние разработаны для обследования военнослужащих.

Однако сам факт появления подобной модельной конструк­ции весьма симптоматичен. Он свидетельствует о возрастаю-

нм'м внимании специалистов к тем специфическим компонен­там деятельности руководителя, которые во многом обеспе­чивают эффективность выработки и реализации решений в * «шременном менеджменте.

Рассмотрением представленной выше «модели управленчес­ких умений» завершается обсуждение способностей (общих и июцифических) руководителя, связанных с его эффективно- t ibio. Следующим в используемой мной личностной класси­фикации М. Шоу [Shaw, 1981] идет блок личностных черт, ыпорый будет, однако, дополнен набором мотивационных ха­рактеристик руководителя.

Черты личности руководителя. Исследовательский интерес и личности руководителя имеет давнюю, насчитывающую сто-чотие, историю, в ходе которой, как частично показано в 1.3, разочарования заметно превосходили достижения. Проблема включалась в значительной противоречивости получаемых чанных. Однако по мере совершенствования методических i редств и возрастания разнообразия исследовательских стра-итий стали очерчиваться контуры некоей тенденции. И к се­редине 70-х годов прошлого столетия Стогдиллу [Stogdill, IU74] удалось все-таки выделить перечень личностных черт, позитивно соотносившихся с эффективностью руководства (подробное их обсуждение предпринималось мной ранее | Кричевский, 1998]).

И последующие годы этот перечень подвергся учеными [Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; Yukl & Van Fleet, 1992j зна­чительному уточнению. В итоге Г. Юкл и Д. Ван Флит | Yukl Л Van Fleet, 1992] включили в него следующие связанные с м|)фективностью руководства черты: высокий уровень актив­ности, стрессоустойчивосгпъ, порядочность, эмоциональная цтлоетъ и уверенность в себе. Остановимся несколько по-цюбнее на содержательной стороне каждой из этих черт.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Б.4. Черты личности и мотивация руководителя

Высокий уровень активности означает, что руководитель обладает повышенной работоспособностью, энергичностью, успешно справляется с напряженным темпом организацион­ной жизни и жесткими требованиями, проистекающими от большинства менеджерских работ.

Стрессоустойчивость является свидетельством эмоциональ­ной стабильности руководителя в условиях организационно­го стресса, означая, что он способен успешно преодолевать возникающие в ходе выполнения управленческих задач роле­вые (внутренние) конфликты, стремится принимать эффек­тивные решения, невзирая на организационные «возмуще­ния» и нередкий дефицит адекватной информации.

Порядочность - эта черта, в названии которой улавливает­ся, на мой взгляд, несколько житейский оттенок, подразуме­вает, согласно Г. Юклу и Д. Ван Флиту [Yukl & Van Fleet, 1992], что поведение руководителя согласуется с деклариру­емыми им ценностями, а сам он является честным и заслу­живающим доверия лицом.

Эмоциональная зрелость рассматривается указанными вы­ше авторами как довольно сложный конструкт, включающий ряд субчерт, а именно:

• низкую самоцентрированность, означающую, в частно­
сти, наличие интереса к другим людям;

• достаточно высокий самоконтроль, предполагающий от­
сутствие импульсивности и наличие способности противосто­
ять всевозможным искушениям и гедонистическим соблазнам;

• устойчивость эмоциональной сферы, выражающуюся в
отсутствии склонности к перепадам настроения, внезапным
вспышкам гнева и т. п.;

• низкий уровень защиты, предполагающий восприимчи­
вость к критике, готовность учиться на ошибках и т. д.

Уверенность в себе выражается в оптимистической оценке индивидом своих возможностей, в проявлении им упорства в достижении трудных целей, невзирая на имеющиеся серьез­ные препятствия. Кроме того, высокий уровень уверенности it себе является залогом успешного влияния на других, что крайне важно для эффективного руководства. Интересно так­же, что, согласно данным специалистов [Foti & Miner, 2003; Judge et al., 2002], уверенность в себе является единственной личностной чертой, практически единодушно признаваемой самыми разными исследователями последнего десятилетия в качестве фактора эффективности руководства.

()днако представленными выше характеристиками перечень личностных черт, обусловливающих успешность руководст-ita, на мой взгляд, не исчерпывается. В частности, заслужива­ют внимания упоминавшиеся в 4.1 факторы модели «Боль­шой Пятерки*. Выступая в качестве детерминантов внезапно появляющегося лидерства [Hogan et al., 1994; Judge et al.,,'()02], они вполне резонно, если, в согласии с М. Г. Ярошев-(ким [1982], трактовать руководство как официально санкци­онированное лидерство, могут рассматриваться в связи имен­но с эффективностью руководства.

11одобное понимание вытекает прежде всего из сопоставления (одержания приведенных выше личностных черт и факторов Ьольшой Пятерки» (см. о них в 4.1). Так, совершенно оче-ппдно сходство между высоким уровнем активности и уверен­ности в себе, с одной стороны, и экстраверсией (высокая сте­пень выраженности), с другой. Также очевидна близость между i фсссоустойчивостью и низким уровнем нейротизма. Поря-ючность в чем-то перекликается с сознательностью, а отдель­ные компоненты эмоциональной зрелости - с некоторыми со-• ынляющими нейротизма (низкий уровень выраженности).

Ппрочем, недавно Т. Джадж и Д. Боно [Judge & Bono, 2000] представили более определенные данные относительно свя-1и факторов «Большой Пятерки» с эффективностью руковод-i i ма. Исследование проводилось в рамках реализации про-

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

226______________ Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Завершая разговор о чертах личности руководителя, хочу об­ратить внимание на безусловно верное замечание Г. Юкла и Д. Ван Флита [Yukl & Van Fleet, 1992] относительно поиска оптимума проявления тех или иных существенных для эф­фективности руководства личностных черт. Смысл этого за­мечания хорошо виден на примере такой черты, как уверен­ность в себе. Необходимость ее наличия как предпосылки успешности руководства признается практически всеми раз­работчиками проблематики организационного лидерства. Известно, однако, что чрезмерно уверенные в себе руководи­тели нередко становятся абсолютно невосприимчивы к нега­тивной информации и глухи к мнениям других, отличным от их собственных.

Другой существенный, на мой взгляд, вопрос заключается в необходимости поиска разумного баланса в соотношении черт, влияющих на эффективность руководства. Причем речь сле­дует вести о соотношении соответствующих черт как у отдель­ного индивида, так и у группы индивидов. В последнем слу­чае можно говорить, например, о наличии комплементарных характеристик членов группы - управленческой команды, поз­воляющих компенсировать слабую выраженность отдельных значимых черт на индивидуальном уровне и за счет этого по­высить общую эффективность действий. К сожалению, ука­занный вопрос ввиду методической сложности скорее обсуж­дается в литературе, нежели исследуется эмпирически.

Мотивация руководителя. Собственно, уже Р. Стогдилл [Stogdill, 1974] выделил ряд черт с явной мотивационной ок­раской. Я имею в виду доминантность (или стремление доминировать) и стремление к достижению. Эти же черты явились предметом специального рассмотрения в работах из­вестного исследователя мотивации Д. Мак-Клелланда с со­трудниками [McClelland & Boyatzis, 1982; McClelland & Burnham, 1976]. Однако, в отличие от Р. Стогдилла, Д. Мак-Клелланд имел в виду не лидерство вообще, а вполне кон­кретное организационное лидерство. При этом мотивацион-

5.4. Черты личности и мотивация руководителя

ные характеристики соотносились с показателями эффоктип > ности и успеха менеджеров.

Рассмотрению были подвергнуты три мотивационные харак­теристики (или мотива) руководителей: потребность во вла­сти, потребность в достижении и потребность в аффилиации. Как показали исследования, эти потребности существенно раз­личаются спецификой своего удовлетворения.

Так, менеджеры с сильной потребностью во власти испы­тывают наслаждение от возможности влиять на людей и со­бытия и стремятся к занятию престижных организационных позиций. Менеджеры с сильной потребностью в достижении

испытывают удовольствие от возможности достичь требую­щих значительных усилий целей или выполнения трудных заданий, предпочитают умеренные риски и придают большое значение карьерному росту. Наконец, менеджеры с сильной потребностью в аффилиации получают удовлетворение от реализации различных видов социальной активности, стре­мятся к близким, предполагающим взаимную поддержку от­ношениям с другими людьми.

Согласно данным Д. Мак-Клелланда и его сотрудников, эф­фективные руководители в больших, иерархических органи-лациях обнаруживают стремление к социализированной вла­сти (имеется в виду комбинация сильной потребности во иласти с высоким уровнем эмоциональной зрелости). Подоб­ное стремление дополняется также умеренно высокой по-фебностью в достижении и относительно слабой потребно­стью в аффилиации.

'.)ти руководители используют свое влияние для иы работки совместно с подчиненными согласия в отношении организа­ционных целей. Им присуще стремление наделять подчинен­ных властными функциями и развивать их профессиональ­но посредством консультаций, делегирования полномочий и коучинга.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

5.5. Менеджерские ха рактеристики руководителя

В тех же исследованиях Д. Мак-Клелландом с сотрудниками были выявлены менеджеры, характеризующиеся стремлени­ем к персонализированной власти (имеется в виду комбина­ция сильной потребности во власти с низким уровнем эмоци­ональной зрелости). Их интересует главным образом усиление личной власти и возможность господства над другими.

В организационных условиях эти менеджеры обычно пыта­ются манипулировать людьми, интриговать в отношении по­тенциальных соперников. Им свойственно воспринимать по­хвалу за успешные действия, игнорируя усилия других людей, тщательно скрывать ошибки и проблемы и выискивать «коз­лов отпущения» на случай неудачи.

Поскольку Д. Мак-Клелланд известен прежде всего своими классическими исследованиями в области мотивации дости­жения, стоит сказать хотя бы несколько слов о связи этого мотивационного конструкта с эффективностью руководства. Как оказалось, связь между указанными переменными носит отнюдь не линейный характер.

По данным ученых [McClelland & Burnham, 1976], мотивация достижения способствует эффективности руководства только при условии, что усилия руководителя направлены на созда­ние успешно действующей команды, а не преследуют цели достижения личного успеха. Если мотивация достижения ме­неджера в очень сильной степени связана с мотивацией вла­сти, менеджер, согласно данным тех же авторов, будет весь­ма неохотно делегировать полномочия, а у подчиненных вряд ли возникнет чувство общей ответственности и согласия в от­ношении стоящих задач.

И на этом, собственно, можно было бы закончить рассмотрение личностного подхода к руководству. Однако я несколько рас­ширю использовавшуюся в этой главе классификацию М. Шоу [Shaw, 1981] за счет включения в нее еще одного возможного аспекта анализа личности руководителя - так называемых ме­неджерских характеристик, т. е. характеристик, необходимо связанных с выполнением управленческой деятельности.

Дата добавления: 2014-12-24