Н.,2. Культурный контекст руководства 3 страница

Исследование Г. Хофстеда, фрагменты которого представле ны выше, дало толчок работам многих ученых, продолжи» ших изучение культуры и менеджмента (подробнее о них см.: [Гибсон и др., 2000; Dickson et al., 2003]). На материалах недавней работы одного из них, уже упоминавшегося выше специалиста в области деловых культур Р. Льюиса, я и оста новлюсь далее.

Деловые культуры и менеджмент. Опираясь на многолетни Й опыт работы в области межкультурных контактов, Р. Льюис [1999] выделил три типа деловых культур, наблюдаемых в с» временном мире:

• Моноактивные - культуры, в которых принято четки планировать свою жизнь, составлять расписания, органиэо вывать деятельность в определенной последовательности, зл ниматься только одним делом в данный момент. Среди нан более ярких представителей этого культурного типа - немцы» швейцарцы, американцы (относящиеся к группе WASP*), ait стрийцы, шведы.

5. WASP - white angh-saxon protestants - белые англосаксы-протестанты.

(i.2. Культурный контекст руководства

• Полиактивные - культуры, характерные для нодниж^и
пых, общительных народов, привыкших делать много дел ОД"
повременно, планирующих очередность дел не по расписанию,
и ко степени относительной привлекательности, значимости
того или иного мероприятия в конкретный временной момент.
К данному культурному типу относятся южноевропейцы (на­
пример, итальянцы, испанцы, португальцы), латиноамерикан­
цы, арабы. Интересно, что на так называемой шкале линейной
активности и полиактивности русские и другие славянские
народы размещены Р. Льюисом ближе именно к представите­
лям полиактивных культур.

• Реактивные - культуры, в которых люди придают на­
ибольшее значение вежливости и уважению, предпочитают
молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя
и,| предложения другой стороны. Типичные представители
ной категории - китайцы, японцы, финны.

(iиласно Р. Льюису, особенности указанных типов деловых щ'льтур влияют на поведение менеджеров. Причем, как пока-i.iJi этот ученый, в рамках какого-либо одного типа возможны iniределенные вариации, вызванные влиянием специфики на­циональной культуры. Остановимся несколько подробнее на приводимых им примерах.

i I моноактивных культурах менеджеры стремятся приоб-Iмчать и использовать прежде всего технические умения (см. и них в 5.3). В своих решениях они опираются преимущест-1ншю на логику и факты, а не на чувства и эмоции. Они ори-г н I ированы на заключение сделки и концентрируют свое впи-м.шие и внимание своих подчиненных на непосредственной |..|-чаче и результатах. Они организованны, твердо придержи-и.нотся намеченного плана и побуждают подчиненных вести ■ i tin аналогичным образом.

Это, однако, общая характеристика менеджмента и об­суждаемом типе деловой культуры. Но, как уже гово­рилось, любой тип деловой культуры не сиободен от влияний конкретной национальной культуры. Проил­люстрирую сказанное следующим примером.

l;iodu v...____,

К числу весьма ярких представителей Mouoaimiitli типа деловой культуры, несомненно, относятся аме\ш конские менеджеры. Р. Льюис характеризует их ыш они решительны, агрессивны, ориентированы w\ цели и действие, уверены в себе, энергичны, оптимистичп ки смотрят на жизнь, готовы к переменам и риску, при выкли достигать намеченного упорным трудом. Они способны работать в команде и быть носителями ккр поративного духа, но личную свободу ценят болыни, ' чем благосостояние своей компании, и прежде всей» и я интересует успех в карьере. Им разрешается самосто­ятельно принимать решения, особенно в заграничиы* командировках, но эти решения должны соответстни вать корпоративным правилам. Они принимают ренн-ния быстро и сразу же стремятся к их реализации. Шведские менеджеры также являются достаточно ти пичными представителями моноактивного типа доли вой культуры, однако, по оценкам Р. Льюиса, поведен чески разительно отличаются от своих заокеански* коллег. Будучи прагматиками, ориентированными и большей степени на дело, они в то же время исповеду ют мягкий, демократичный стиль руководства, не ли i бят спорить со своими коллегами, их обращения к под чиненным носят скорее характер предложений, нежели приказов. Они доступны для подчиненных и откры ты в обсуждении рабочих проблем, что обусловлено, и частности, низкой дистанцией между уровнями влас ти в шведских организациях. В переговорах они ни когда не подавляют своего собеседника и не прибеги ют к грубому нажиму, даже если обладают в чем-то превосходством. Для них характерен коллегиальный стиль принятия решений, предполагающий всесторон нее информирование работников относительно соот ветствующего проекта и подробное его обсуждение. Чтобы понять причину различий в поведении менеджо ров США и Швеции, вспомним, что США относятся и числу культур с выраженной маскулинностью, тогда как Швеция являет собой пример типичной фемининной культуры (подробнее об этом см.: [Льюис, 1999]).

и шшиактивных культурах менеджеры гораздо более экс-ч* (исргиронанны, полагаются на свое красноречие и умение V»» л'дать, используют силу характера как стимулирующий фак-im(I Они весьма эмоциональны во взаимодействии с людьми и (••«тактируют с ними, не считаясь с временными затратами. Полиактивные культуры весьма разнообразны, и нет возможности описать поведение менеджеров в каждой из них. Поэтому здесь я ограничусь лишь характерис­тикой арабского менеджмента (типичного для мно­гих мусульманских стран), данной арабским ученым М. Аль-Фале [Al-Faleh, 1987]. Он видит специфику арабского менеджмента в следующем:

• члены организации (в том числе и менеджеры)
мотивируются не столько стремлением к достижению
поставленных целей, сколько дружескими отношени­
ями и потребностью во власти;

• поведение членов организации подчинено влия­
нию различных социальных условностей;

• в ходе решения рабочих задач (включая и веде­
ние переговоров) менеджеры во многом опираются на
личные отношения;

• неотъемлемым элементом организационной жиз­
ни является семейственность;

• пунктуальности и временным ограничениям
придается гораздо меньшее значение, чем в западных
культурах;

• подчиненные действуют сообразно обязательст­
вам перед вышестоящими на иерархической лестнице
руководителями.

11с трудно заметить, что эти особенности поведения обусловле­ны такими особенностями арабской культуры, как коллскти-iui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности. I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в поли-iu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют,

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Н.2. Культурный контекст руководства

по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спо­койного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для команд­ной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз ус­траняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в отдел, что весьма характерно, например, для японских компа­ний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешен­ность и способность реагировать на разнообразные воздейст­вия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты.

О менеджменте в странах с реактивным типом культуры (главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в специальной литературе, выходившей в последние десятиле­тия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в по­следующем изложении я буду довольно краток.

В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Ки­тая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи, Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к сле­дующим принципиальным моментам:

• утверждается, что семья является прототипом любой об­
щественной организации и каждый индивидуум должен рас­
сматриваться не сам по себе, но как член какой-нибудь группы;

(«Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном про­ходит через всю книгу основателя электронного гиган­та «Сони» А. Мориты [1990].)

• провозглашается патернализм, неравенство во взаимоот­
ношениях между людьми;

(Хотя власть старших не подлежит обсуждению, на них вместе с тем возлагаются определенные обязанно­сти: защищать тех, кто демонстрирует им свое пови* новение и преданность организации, проявлять к ним внимание и заботиться об их нуждах.)

• подчеркивается необходимость создания условий, иш
иоляющих людям «сохранять свое лицо»;

(А. Морита так характеризует создание подобных ус ловий высшими руководителями компании: «Наша lit)' литика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы nil" няли, как к членам семейства "Сони", как к дорогим коллегам» [Морита, 1990. С. 207].)

• осуществляется вознаграждение за образование и упор-
пый труд;

(Но, как замечает при этом А. Морита, людям нужны не только деньги, они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.)

• культивируется сохранение умеренности во всем, вклю­
чая потребность во всевозможных материальных благах;

(«Само собой разумеется, что людям надо платить хо­рошую заработную плату, но это также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы» [Морита, 1990. С. 260].)

11ринципы конфуцианской модели управления находят отра­жение и в специфике принятия управленческих решений в социальных организациях реактивных культур. Вновь со­шлюсь на практику японского менеджмента. Для японцев ха­рактерна идея выработки консенсуса, но это не значит, гово­рит А. Морита, что все решения принимаются стихийно.

Достижение консенсуса в японской компании нередко требу­ет много времени на подготовительную работу, и зачастую консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пи­шут о Японии некоторые авторы. Хотя в отдельных случаях идея может исходить и от руководителей среднего зпспа. Од= мако «как только решение принято - независимо от того, ис­ходит ли оно от отдельного подразделения или от штаб=ки;ф= тиры компании, - все работники компании отдают спои силы

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.2. Культурный контекст руководства

проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия или об­струкций, что иногда можно наблюдать в некоторых запад­ных компаниях» [Морита, 1990. С. 275].

К сказанному стоит добавить, что выработка консенсуса при принятии решений имеет место не только в азиатских орга­низациях. Вспомним, что аналогичным образом принимают­ся решения и шведским менеджментом, т. е. в рамках моно­активной деловой культуры. Разница состоит, однако, в том, что принятое решение гораздо более жестко (с элементами авторитарности) реализуется именно в азиатских (в частнос­ти, японских) организациях.

Замечу, что многие представленные выше данные о культур­ной детерминации руководства хорошо вписываются в сфор­мулированную Р. Хаусом с соавторами [House et al, 1997] ги­потезу культурной конгруэнтности. Она предполагает, что действия руководителя будут наиболее эффективны в случае их соответствия ценностям культуры того сообщества, в ко­торое он входит.

Разговор о культурной детерминации руководства подходит к концу, но я хотел бы обратить внимание на один не обсуж­давшийся до сих пор момент, связанный не только с поведе­нием, но и с личностью менеджеров разных культур. То обсто­ятельство, что принадлежность к соответствующим культурам влияет на специфику менеджерского поведения, сомнений не вызывает. Но отражается ли культурный фактор на такой су­щественной с точки зрения профессиональной эффективно­сти (см. 5.4) личностной характеристике менеджера, как мо­тивация достижения?

Сходство в разном. Сравнительное исследование [Howard et al., 1983], проведенное с целью получения ответа на постав­ленный вопрос на выборке занятых в сфере бизнеса амери­канских и японских менеджеров (полярность представляе­мых ими культур, надеюсь, не требует пояснения), дало весьма любопытные результаты.

Среднего возраста менеджеры были обследованы на предмет выяснения их ценностей и карьерной мотивации. Как и ожи далось, японцы придают чрезвычайно большое значение со­циально важным ценностям, а американцы делают акцент на индивидуализме и сугубо карьерных целях.

I Теожиданным, однако, оказалось другое - ценность для япон­цев достижения успеха, большой интерес к служебному про­движению и деньгам, стремление к первенству в своих органи-лациях (т. е. по сути дела - типично американские ценности и мотивация). По мнению исследователей, двое из которых, кстати, являлись японцами, мотивы достижения и карьеры служат своеобразным «топливом» для активности японских менеджеров, в то время как продуктивность работы и коллек­тивные действия выступают средством реализации этой ак­тивности и получения соответствующих вознаграждений.

Продолжая метафору с «топливом», можно сказать, что до-с гижение успеха в управленческой деятельности в разных культурных контекстах обеспечивается, по-видимому, при­мерно одним и тем же «психологическим топливом». Однако процесс его переработки, как следует из приводившихся вы­ше данных, носит зачастую весьма специфический (т. е. куль­турно детерминированный) характер.

(' тоит заметить, что приведенные выше данные перекликают-(я с обсуждавшимися в 6.1 материалами гораздо более позд­него исследования [Konrad et al., 2001] по выяснению рабочих предпочтений менеджеров. В нем, напомню, было установле­но, что управленческие предпочтения японцев и американцев ж тьма близки между собой, отражая черты бизнес-культуры и стиле «экшен». По видимому, несмотря на все культурные |ы.)личия, специфика реализуемой деятельности (в которой, ммечу, чрезвычайно важен быстрый и эффективный резуль­тат) также накладывает отпечаток на поведение менедже-|м|ц. Другое дело, что поведение в стиле «экшен», актуализи­рующее мотив достижения успеха, вполне возможно, будет нести на себе культурные «следы».

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

0.2. Культурный контекст руководства

27/

Аналогичные по смыслу данные были получены в 1990-е го­ды в межкультурном исследовании успешных и эффективных менеджеров (суть различия между ними рассматривалась, на­помню, в 5.1), проведенном в России и США [Luthans et al, 1993]. При этом замечу, что, согласно классификации Р. Лью­иса [1999], Россия располагается ближе к полюсу полиактив­ных деловых культур.

Тем не менее было установлено, что в обеих странах успешные менеджеры затрачивают гораздо больше времени на реализа­цию действий по развертыванию сети отношений сотрудниче­ства, а именно: налаживают внутриорганизационные связи, предпринимают разного рода выгодные для себя в рамках ор­ганизации «дипломатические шаги», устанавливают контакты с нужными людьми, находящимися за пределами организации. Эффективные же менеджеры обеих стран наибольшую часть времени затрачивают на руководство людьми, управление кон­фликтом, обмен информацией и работу с документами.

Из негативной практики менеджмента. Кстати ска­зать, по результатам этого исследования учеными [Luthans et al., 1993] был сделан любопытный (и, на мой взгляд, довольно неожиданный, во всяком случае для американской реальности) вывод о том, что очень часто организации не вознаграждают должным обра­зом (в частности, путем продвижения на более высо­кие и престижные должности) эффективных менедже­ров за действия, чрезвычайно важные для достижения организационного успеха. Нередко (знакомая по рос­сийской действительности картина) более успешную карьеру делают люди, преуспевающие скорее в нала­живании сети отношений сотрудничества, нежели в решении сугубо управленческих задач.

Достаточно убедительным доказательством наличия «сходст­ва в разном» служат результаты исследований, проводимых в рамках GLOBf-проекта [Dickson et al., 2003; House et al., 2004]. В этих исследованиях выявлен, например, ряд универсальных поведенческих характеристик эффективных руководителей

«призматического и трансформационного типа (см. о них и последующих главах книги), живущих в самых разных частях мира. К числу подобных характеристик относятся: порядоч­ность, способность вдохновлять людей, харизматичность, иизионерность. В то же время установлено, что такие харак­теристики, как раздражительность, неспособность к сотруд­ничеству, замкнутость, эгоцентричность, безапелляционность, жестокость повсеместно в мире ассоциируются с неэффек­тивным руководством.

В рамках GLOBf-проекта установлено также, что более чем в двадцати странах Европы прототипы лидерства обнаружи-иают сходство в наборе входящих в них характеристик. Лидер (руководитель) видится как человек, способный воодушевить чюдей, обладающий визионерностью, порядочный, ориентиро­ванный на действие, решительный, стремящийся к командной работе.

I [аконец, стоит упомянуть относящееся к тому же проекту не­большое исследование, в котором разные по степени эффек­тивности менеджеры трех стран - США, Китая и Таиланда -были протестированы посредством опросника «Большой Пя­терки». Обнаружилось, что во всех этих странах эффективные руководители имели высокие показатели по фактору экстра-мерсии и низкие показатели по фактору нейротизма.

Таким образом, признавая существенную роль культурного контекста в детерминации специфики лидерства (руководст-на), о чем, собственно, и шла речь в настоящем параграфе, не стоит в то же время забывать о наличии ряда универсальных нидерских характеристик, отражающих элементы единства в культурном многообразии мира. Этот вывод находит отраже­ние еще в одной гипотезе Р. Хауса с соавторами | House ct al., 1997], предполагающей, что некоторые свойства лидеров (ру­ководителей) могут быть признаны в качестве повсеместно (универсально) одобряемых с точки зрения их влияния на эф­фективность руководства, причем безотносительно к специфи­ке культурных ценностей того или иного сообщества.

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

8.3. Стиль руководства

Рассмотрением влияния культуры на современный менедж­мент (и, естественно, поведение руководителей) я завершаю настоящий параграф и перехожу к обсуждению следующего аспекта поведенческого подхода к руководству - анализу его стилевого компонента.

Дата добавления: 2014-12-24