Стиль руководства. Стиль руководства рассматривается современными специа­листами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений по­веденческого подхода

Стиль руководства рассматривается современными специа­листами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений по­веденческого подхода. Впрочем, аналогичное понимание ис­следователи демонстрировали и ранее. Достаточно сослаться на представляющееся мне удачным определение стиля руко­водства, сформулированное в свое время А. А. Русалиновой [1980]. Она понимает под стилем руководства «стабильно про­являющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объектив­ных и субъективных условий управления, так и индивидуаль­но-психологических особенностей личности руководителя» [Русалинова, 1980. С. 101].

Изучение стиля (или стилей) руководства имеет значитель­ную историю в социально-психологической науке, обнаружи­вая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя К. Левина [2000[а]; 2000[б]]. В конце 30-х - начале 40-х го­дов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт и Р. Уайт [Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1968] про­вели серии экспериментов по выяснению влияния стилей ру­ководства на внутригрупповые отношения и продуктивность членов группы, положив начало новому направлению соци­ально-психологической проблематики⁶.

6. Хотя в литературе нередко используется термин «стиль лидерства», исхо­дя из контекста исследований школы К. Левина и последующих работ в дан­ной области, правомернее все-таки говорить о «стиле руководства» (см. в связи с этим также материалы гл. 1).

Исторический экскурс. Напомню вкратце суть этого классического исследования. На первом этапе работы К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух стилей руководства: авторитарного и демократическо­го. Затем был взят еще один, так называемый нейтраль­ный или анархический (laissez-faire), стиль. Тематика исследования во многом была навеяна ученому поли­тическими событиями той эпохи и связанными с ними обстоятельствами собственной жизни - приходом к власти в Германии нацистов, спасаясь от преследова­ния которых, он был вынужден эмигрировать в США.

Эксперименты Р. Липпитта и Р. Уайта заключались в следующем. Один и тот же взрослый (руководитель) поочередно встречался с одинаковыми по численнос­ти, возрасту (10-11 лет) и полу группами (они имено­вались «клубами») подростков, собиравшимися для выполнения разного рода занимательных заданий (из­готовление гипсовых масок, конструирование моделей самолетов и т. д.). В каждой из групп руководитель ре-ализовывал какой-либо один стиль руководства сов­местной деятельностью детей.

При авторитарном руководстве все действия членов группы жестко контролировались и направлялись ру­ководителем. Демократическое руководство характе­ризовалось свободным обсуждением возникавших про­блем, отсутствием навязчивости и диктата со стороны руководителя при выборе решения. В ситуации анар­хического управления руководитель полностью устра­нялся от участия в групповых дискуссиях и не пытал­ся как-то оценить или направить ход событий.

Исследования показали, что в услопиях демократичес­кого руководства и свободного участия членом группы в обсуждении внутригрупповых проблем их п:тимоот-ношения носят гораздо более дружегпнчшый характер, чем в других «социальных атмосферах». Демократиче­ское руководство способствовало также усилению ра­бочей мотивации членов группы и, что существенно, стимулировало их на гораздо большее и сравнении с

Глава 6. ПОВЕ ДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.3. Стиль руководства

Попутно стоит заметить, что исследователи в подавляющем своем большинстве занимались изучением двух стилей руко водства: авторитарного и демократического. Причем, что су щественно, с самого начала разработки проблематики стилей руководства был поставлен вопрос о специфике их связи с эффективностью группового функционирования. Иными ело вами, как бы подчеркивалась бесперспективность изучения стилей руководства самих по себе и, напротив, обращалось внимание на их функциональный смысл.

Сегодня, по прошествии шести с половиной десятилетий ис­следовательской практики, все многообразие работ по стило-вой проблематике руководства можно расклассифицировать по нескольким (как минимум, по пяти) направлениям.

К одному из них, наиболее традиционному, относятся рабо­ты, выполненные в основном по левиновской схеме, с той толь­ко разницей, что вместо трех стилей использовались, как пра вило, два: демократический и авторитарный. Причем следует отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречают­ся своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократиче ский - авторитарный», а именно: «разрешающий - ограничи­вающий», «ориентация на группу - ориентация на себя», «личностная ориентация - деловая ориентация» и т. п. (по­дробнее об этом см.: [Stogdill, 1974]).

Результаты относящихся к данному направлению исследова­ний довольно противоречивы. Они указывают на сравнитель­но более высокие показатели групповой сплоченности и удов­летворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности [Кричевский и Рыжак, 1985].

Из практики большого бизнеса. Ну а как реализуется сегодня традиционная стилевая дихотомия «демократ = автократ» в практике большого бизнеса? Вот что дума­ют по этому поводу известные специалисты в области организационного консультирования Т. Питере и Р, Уотермен - авторы управленческого бестселлера, пе-

реведенного в свое время на русский язык: «Как руко­водитель вы авторитарны или же демократичны. В дей­ствительности вы ни то, ни другое и в то же время яв­ляетесь и тем, и другим. Господа Уотсон ("АйБиЭм"), Крок ("Макдональдс"), Мэрриот и другие (речь идет о выдающихся представителях американского бизнеса прошлых лет. - Р. К.) были первооткрывателями в об­ращении с людьми, как со взрослыми, в стимулирова­нии практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Ми­стер Уотсон в осуществлении своей политики откры­тых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жало­бе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостны­ми, когда кто-то посягал на их коренные ценности слу­жения потребителю и обеспечения качества. Они соче­тали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории X либо теории Y (своеобразные аналоги авторитарного и демократического руководства. - Р. К.), почти полно­стью упускает суть дела» [Питере и Уотермен, 1986. С. 135-136].

Другое направление разработки обсуждаемой проблематики с вязано с расширением традиционной стилевой схемы,

i истечением в нее дополнительных стилей руководства. К со­жалению, работы этого направления (подробнее о них см.: | Кричевский, 1977; Кричевский и Рыжак, 1985]) носят пре­имущественно умозрительный характер и малоинформатив-и ы с точки зрения конкретных эмпирических данных.

Нпрочем, справедливости ради стоит все-таки упомянуть здесь i >дну из работ этого направления, используемую иногда спе­циалистами при анализе деятельности руководителя. Я имею и виду так называемую управленческую матрицу, впервые описанную Р. Блейком и Д.Маутон [Blake & Mouton, 19641 и 11 редставленную на рис. 6.1.

286 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

использования этого стиля. Проводя много лет на:шд исследование в коллективах молекулярных биологон, я обнаружил в одном из научных отделов три группы иг следователей, формально подчинявшихся трем извеп ным академикам, которые в силу занятия еще многих других руководящих постов редко видели своих сотруд­ников. Последние (очень молодые, увлеченные наукой люди), как выяснилось из бесед, только радовались по­добной ситуации. Никто их, что называется, не дерш!, они были достаточно защищены авторитетом и властью своих шефов и в то же время имели необходимую дли творческой работы свободу действий, отчего их науч ная продуктивность только возрастала.

Ряд работ в области стилевой проблематики [Кричевский и Маржине, 1991; Русалинова 1980; Шакуров, 1982] может быть отнесен к так называемому многомерно-функциональному направлению исследований стиля руководства. Суть этого под хода состоит в рассмотрении наиболее часто упоминаемых м литературе [Кричевский и Маржине, 1991] психолого-упран ленческих функций руководителя (типа делегирования пол номочий, целеполагания, стимулирования, информирования, принятия решений, контроля, заботы о подчиненных и т. д.) как отдельных измерений (параметров) стиля руководства.

При таком понимании стиля его сущность не сводится лишь к одному наиболее часто описываемому разными авторами проявлению - особенностям принятия решений. Скорее рем г, должна идти о своеобразном стилевом профиле руководите ля, характеризующем специфику реализации им соответству ющих психолого-управленческих функций. Подобная специ фика и состоит в «стабильно проявляющихся особенностях взаимодействия руководителя с коллективом», которые, со гласно приведенному выше определению А. А. Русалиновой [1980], составляют суть проявлений стиля руководства.

Методическое отступление. В качестве примера эмпи рической реализации обсуждаемого подхода приведу фрагмент из диссертационного исследования А. В. Map

k i |. Стиль руководства

жине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей или» яние стиля руководства тренера на эффективность uo;i главляемой им спортивной команды (юношеский ho;i раст). Ею использовалась многокомпонентная стидевмн модель, основывавшаяся на положениях многомерно³ функционального подхода. Модель включала 12 типом взаимодействия тренера со спортсменами, представля­ющих функциональные компоненты этой роли (имея в виду ее психолого-управленческий аспект), а имен­но: обсуждение решений, целеполагание, контроль вы­полнения заданий, близость к членам команды, разви­тие инициативности спортсменов; разбор действий каждого из членов команды; учет мнений спортсменов, информирование их, забота о членах команды, поста­новка сверхцелей, поощрение спортсменов и делегиро­вание им со стороны тренера части его управленческих полномочий.

Частота реализации тренером соответствующих ком­понентов стиля руководства измерялась набором сле­дующих адресованных спортсменам суждений (приво­жу их выборочно, полностью они содержатся в работе: [Кричевский и Маржине, 1991]):

1. Прежде чем принять ответственное решение, касаю­щееся команды, тренер обсуждает его со спортсменами.

5. Тренер стремится к развитию у спортсменов ини­циативности в спорте и жизни.

9. Тренер заботливо относится к каждому члену коман­ды, стремится лучше узнать и понять своих учен и коп.

12. Осуществляя свои руководящие функции и комам° де, тренер передает некоторые из них отдельным иг­рокам (например, капитану команды или каким-то дру­гим спортсменам).

По каждому суждению имелось семь вариантой отпета: от «всегда» (7 баллов) до «никогда» (1 балл). Респон­дент мог выбрать только один вариант. При обработке данных на основе индивидуальных ответов вычисля­лись среднегрупповые показатели частоты реализации тренером соответствующих компонентов стиля.

_R ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ

288______________

Еще одно рассматриваемое здесь направление изучения t ш левой проблематики касается значительного круга работ и nd ласти так называемого соучаствующего (или, как шпили можно прочесть в литературе, партисипативного) рукопш!-ства. Своим появлением эта стилевая разновидность оГш.ш-на прежде всего упоминавшимся выше исследованиям пи-лей руководства в школе К. Левина и несколько позднее j полевым экспериментам Л. Коча и Д. Френча [Coch & Frenrli, '■ 1948] по преодолению сопротивлений нововведениям. Последующее изучение соучаствующего руководства всшн'Ь довольно интенсивно и характеризовалось использованием множества разнообразных методов (лабораторные и полент» эксперименты, корреляционные исследования, качественный анализ управленческих ситуаций, включая интервью эффек тивных руководителей и их подчиненных), имевших целы» составить более полное понимание феномена. К этому стели добавить, что соучастие в принятии решений и других воирп сах жизни организации рассматривается специалистами [Кри чевский, 1998] также и в качестве одного из методов повыше ния мотивации и в целом - эффективности труда работником Чтобы точнее выразить суть соучаствующего руководства, не речислю ряд важнейших его черт, обычно называемых специ алистами [Кузнецов, 1989; Bass & Barrett, 1981; Cotton et ill 1988; Wagner & Gooding, 1987; Yukl & Van Fleet, 1992]:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными,

• индивидуальное консультирование руководителем под
чиненных;

• открытый характер отношений между руководителем и
подчиненными;

• вовлечение подчиненных в разработку и принятие opt a
низационных решений;

• делегирование подчиненным ряда полномочий, связан
ных с самостоятельным принятием решений;

• участие рядовых работников как в планировании, так и
" и! ущеетнлсиии организационных изменений;

• создание особых групповых структур, наделенных пра-
кнм самостоятельного принятия решений (имеются в виду,
и п[|»имер, широко известные ныне из опыта японского ме-
мк'нжмента «кружки контроля качества»);

• предоставление отдельным работникам возможности ав-
"Шомно (от других членов организации) разрабатывать те
и ш иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., вно-
• и тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

I iIKum образом, соучаствующее руководство характеризуется ми'ша широким спектром действий по включению членов и |*1очей группы (шире - организации) в управленческий про-цесс и по сути дела представляет собой дальнейшее (причем шичительное) развитие демократического, или коллегиаль­ного, стиля.

Интересно, что в литературе [Bass & Barrett, 1981] встречаются попытки очертить условия применения со­участвующего стиля управления. Они предполагают учет трех групп факторов: характеристик руководителя и подчиненных, а также стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточ­но уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способ­ности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креатив­ных решений и развитых моральных качести.

Применительно к подчиненным этот стиль ориенти­рован на людей с высоким уровнем знаний, умений, навыков, выраженной потребностью в независимости, сильной тягой к творчеству, личностному росту, инте­ресом к работе, направленностью на достижение отда­ленных целей, стремлением к равенству в отношениях.

290__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди«вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните­лей средних по напряжению усилий.

Ограничениями к применению соучаствующего стили служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:

• нежелание руководителя делиться властью с под­
чиненными и вследствие этого вводить элементы со­
участия в повседневную организационную практику;

• низкий профессиональный уровень подчинен
ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самости
ятельного выполнения заданий;

• плохое информирование членов организации,
препятствующее выработке необходимых решений;

• недостаток организационных стимулов для вклю
чения людей в процесс соучастия;

• дефицит времени, отводимого для работы над
заданием;

• специфика задачи, требующая применения бо
лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, чти соучаствующее руководство наиболее характерно дли наукоемких организаций, занятых созданием высоко технологичных продуктов.

Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство шу чается довольно продолжительное время, данные количеп венных исследований связи этого стиля с эффективность* i управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leaim et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менеджг

0 .3. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся иыпн' работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая меиедж мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под черкивают, что эффективные руководители постоянно иг пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным нластных полномочий, предоставления им свободы действий и нрава на самостоятельные решения.

Кросскулыурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

I l.iконец, последнее из выделяемых мной направлений рамра-r in пси стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продуктив­ным сравнительно с четырьмя другими рассмотренными ны=

... направлениями исследований. Речь в этом случае фактн

иски идет о самостоятельном подходе, делающем акцепт им нпосредованности связей стиля руководства с групповой;к|> фсктивностью спецификой ситуации, в которой функциоми ■ (•уют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, "■•роятностного характера этих связей. Как будет поюшпо и i i 7, сегодня это одно из доминирующих направлений и ис-идовании организационного лидерства, представленное ря-ц|м признанных в профессиональной среде моделей и оии-I' мощееся на огромный массив эмпирических данных.

290__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди-вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните» лей средних по напряжению усилий. Ограничениями к применению соучаствующего стиля служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:

• нежелание руководителя делиться властью с под-
чиненными и вследствие этого вводить элементы со­
участия в повседневную организационную практику;

• низкий профессиональный уровень подчинен
ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самосто
ятельного выполнения заданий;

• плохое информирование членов организации,
препятствующее выработке необходимых решений;

• недостаток организационных стимулов для вклю
чения людей в процесс соучастия;

• дефицит времени, отводимого для работы над
заданием;

• специфика задачи, требующая применения бо
лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что соучаствующее руководство наиболее характерно для наукоемких организаций, занятых созданием высоко­технологичных продуктов.

Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство изу­чается довольно продолжительное время, данные количест­венных исследований связи этого стиля с эффективностью управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leana et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль­таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менедже-

и.З. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся выше работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая менедж­мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под­черкивают, что эффективные руководители постоянно ис­пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным пластных полномочий, предоставления им свободы действий и права на самостоятельные решения.

Кросскультурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

11аконец, последнее из выделяемых мной направлений разра-оотки стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продукт им» пым сравнительно с четырьмя другими рассмотренными мы ше направлениями исследований. Речь в этом случае факти­чески идет о самостоятельном подходе, делающем акцент на опосредованное™ связей стиля руководства с групповой эф­фективностью спецификой ситуации, в которой функциони­руют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, нероятностного характера этих связей. Как будет покапано м 1л. 7, сегодня это одно из доминирующих направлений \\ ис­следовании организационного лидерства, представленное ря­дом признанных в профессиональной среде моделей и опи­рающееся на огромный массив эмпирических данных.

292__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наряду с указанными выше основными направлениями иг следования стилей руководства выделю вкратце еще несколь­ко дополнительных, побочных аспектов изучения этой про­блемы. Как правило, они представлены одиночными работами. Один из таких аспектов связан с выделением факторов, вли­яющих на формирование стиля руководства. В выполнен ном в свое время обзоре Н. В. Ревенко [1980] к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность органи зации; личные качества руководителя; личные качества под чиненных; структура организации; особенности ситуации; эко логия группы, организации. Сегодня к этим факторам можно было бы добавить еще и культурный контекст руководства, Кросскультурное отступление. Вот один из исследони тельских примеров культурной детерминации стиля ру ководства. Нидерландские ученые [Glunk et al., 20011 провели сравнительный анализ особенностей топ-мс неджмента в трех, казалось бы, не столь уж и далеких по культуре европейских странах - Великобритании, Дании и Нидерландах. Тем не менее стилевые различии между британскими топ-менеджерами, с одной сторо ны, и их датскими и нидерландскими коллегами с другой, оказались весьма существенными.

Так, доминирующий стиль руководства носит:

• в Великобритании - маскулинный характер (сю
отличают компетентность, стремление к достижении»,
упорство);

• в Дании - фемининный характер (его отличаю!
взаимное уважение, стремление к диалогу и сотрудни
честву);

• в Нидерландах - фемининный характер (его от
личают коллегиальность, сдержанность, равноправие)

Несущие на себе отпечаток стиля руководства, проще дуры принятия решений топ-менеджерами основы ваются:

6.3. Стиль руководства

• в Великобритании - на независимости, волюн­
таризме и соглашениях под давлением фигур власти;

• в Дании - на эгалитаризме, сотрудничестве и
справедливости;

• в Нидерландах - на согласовании и компромис­
се, выработке консенсуса, переговорах и консультациях.

Как полагают исследователи, причины указанных сти­левых различий в том, что Великобритания (вместе с Ирландией) относится к так называемому культурно­му англо-кластеру, тогда как Нидерланды и Дания (вместе с Финляндией и Швецией) относятся к так называемому культурному скандинавскому кластеру.

Другой побочный аспект анализа проблемы -изучение дина­мики стилей руководства. Имеется в виду смена стилей в континууме «автократ - демократ», обусловленная переме­нами в жизни социальной группы. К сожалению, сколько-ни­будь серьезной эмпирической разработки данный вопрос не получил. Как правило, при его рассмотрении исследователи не идут дальше общих рассуждений о необходимости прояв-мения руководителем гибкости, умения «переключаться» в ивисимости от ситуации и уровня развития группы с одно­го стиля на другой и т. п. (подробнее об этом см.: [Кричев-екий и Рыжак, 1985]).

I 'ассмотрением стилевого аспекта не исчерпывается, однако, (Осуждение поведенческого подхода к руководству. Этот под-чод обнаруживает себя и в ряде других направлений исследо-иательского поиска. В частности, одно из них связано с выяс­нением, в какой мере реализация руководителем одновременно и лидерской роли (в ее психологическом, не организацион­ном, смысле) влияет на эффективность его управленческой ц-ятельности.

Глава * ппнЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ

Дата добавления: 2014-12-24