Н.,2. Культурный контекст руководства 1 страница

Я43

Содержание менеджерского поведения

Какого-либо единого описания особенностей поведения мене­джеров в организационной среде на сегодня не существует. Для решения этой задачи исследователи пользуются различ­ными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся данные, полученные с помощью главным образом описатель­ных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.). Но прежде чем приступить к рассмотрению некоторых из этих схем, давайте хотя бы схематично очертим, опираясь, естест­венно, на имеющиеся научные данные, некую общую картину менеджерского труда. Именно с обращения к ней я и начну последующее обсуждение.

Общая характеристика менеджерского труда. Итак, что нам и целом известно о труде менеджеров?

11 статье, опубликованной в середине 70-х годов прошлого столетия, М. Мак-Колл [McCall, 1976], отвечая на подобный попрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Ламе i ни, что по проблеме руководства выполнено огромное число работ, он вместе с тем посетовал на «поразительную нехнат ну фактов о том, что же в действительности делают ругсоно дители» [McCall, 1976. Р. 144].

Г тех пор ситуация значительно изменилась. И уже в начале 90-х годов Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 19921, об рпщаясь к той же теме, высказывали гораздо больше оптими;) ма. Ученые полагали, что достигнут значительный прогресс и понимании особенностей менеджерского труда. Осношлнаиеь на материалах большого числа исследований, они следующим образом попытались ответить на поставленный выше вопрос.

Груд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро меняющийся, фрагментарный, реактивный (в смысле нынуж ценности больше реагировать на внешние воздействия, пеже ш инициировать события) и неупорядоченный характер, Многие фрагменты менеджерской работы основываются на речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно полу­чать информацию, необходимую для решения проблем и уп равления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются с необходимостью координировать усилия людей, которые формально им не подчиняются.

И то же время менеджеры затрачивают много времени на про-фессиональные контакты за пределами непосредственно уп­равляемых ими подразделений: с более высокими и рапными но статусу руководителями, коллегами по профессии, пред-(гавителями других рабочих групп и организаций и т. д.

' Iрезвычайно трудным элементом менеджерского труда явля­ется процесс принятия решений. Нередко решения принима­ются при наличии либо неполной, либо чрезмерной но объе­му, однако далеко не всегда релевантной информации. Сами

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

И I. Содержание менеджерского поведения

процессы принятия решений носят узкокорпоративный ха рактер, планы в большинстве случаев разрабатываются не формально и применительно к меняющимся условиям.

Как показывают исследования [Kanter, 1983; McCall & Kaplan, 1985], при реализации намеченных планов менеджеры опира­ются на систему отношений, складывающихся как внутри, так и за пределами возглавляемых ими подразделений. Причем, если намечаемые к выполнению планы предполагают исполь­зование инноваций или распределение властных полномочий и ресурсов, менеджеры стремятся заручиться поддержкой сто­ронников и спонсоров. Эти люди способны обеспечить широ кую систему необходимых связей и союзников.

Отмечается также, что эффективные менеджеры умеют нахо­дить взаимосвязи между множеством проблем, вопросов и благоприятных возможностей, с которыми они сталкивают­ся. Это позволяет им предпринимать наиболее выигрышные в плане достижения конечных целей действия и в единицу времени решать более одной проблемы.

Все вышесказанное дает, однако, лишь самую общую картину того, что, выражаясь уже приводившимися словами М. Мак-Колла, «в действительности делают руководители». К тому же речь идет о менеджерах вообще, безотносительно к их стату­су и, главное, эффективности. Последняя хотя и упоминается исследователями, но скорее лишь в качестве, так сказать, до­полнительного штриха к портрету.

Понятно, что такого рода картина нуждается в значительной конкретизации. С этой целью обратимся к материалам иссле­дования Д. Коттера [Kotter, 1982], посвященного анализу де­ятельности именно эффективных менеджеров.

Как работают эффективные менеджеры. Работа Д. Коттера -признанная классика научного менеджмента. Именно под та-

1. В этом аспекте менеджерского поведения мы сталкиваемся с несомнен­ным влиянием культурного контекста, роль которого в процессах руковод­ства специально обсуждается в 6.2.

s mi рубрикой авторитетнейший научно-практический жур-iitui «Гарвард бизнес ревю» в самом конце 90-х годов вновь ш'рпулся к основным итогам исследования ученого [Kotter, HW9]. Поэтому остановимся на нем подробнее.

f)по проводилось между 1976 и 1981 гг. Изучению подверглась и'ительность 15 успешных генеральных менеджеров (все муж­чины, средний возраст 47 лет) из 11 корпораций. Они рабо-ыли в разных городах США и были заняты в различных от­раслях бизнеса: банковское дело, консалтинг, производство шин и резины, телевидение, автоматическое оснащение про-и.июдства, газеты, управление инвестициями, продукты по-фебления. Коммерческая деятельность этих людей была сопряжена с ответственностью за совершаемые сделки в ди­апазоне «$1 миллион - свыше $1 миллиарда». Заработки (юльшинства обследованных руководителей за 1982 г. превы-с или $200 000.

(' целью сбора данных Д. Коттер трижды в интервале от 6 до 12 месяцев встречался с каждым из менеджеров. Он прово-шл с ними как минимум пятичасовое интервью и в течение примерно 35 часов наблюдал за ежедневным выполнением руководителями служебных обязанностей с начала рабочего М1Я и до его окончания. Кроме того, были проинтервьюиро-наны их основные сотрудники.

Менеджеры заполняли также опросники и предоставляли ис-• ледователю такие документы, как бизнес-планы, служебные «аписные книжки и ежегодные отчеты.

Эффективность работы генеральных менеджеров определя­лась посредством комбинации экономических и психологи­ческих показателей. К первым относились величины дохода и роста прибыли как в абсолютном смысле, так и сравнитель­но с планом. Ко вторым относились мнения людей, работав­ших с генеральным менеджером, включая вышестоящих ру­ководителей, в том числе владельцев корпорации, а также подчиненных и равных по статусу руководителей. В отдель-

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

11.1. Содержание менеджерского поведения

ных случаях, если имелась возможность, учитывались также мнения промышленных аналитиков.

В итоге все генеральные менеджеры по показателям своей эф­фективности были разбиты на три группы. Самую большую из них составили руководители, оцененные как «очень хоро­шо» справляющиеся с работой. Несколько человек получили оценку «отлично» и несколько человек - «довольно хорошо».

На основе проведенного исследования Д. Коттер заключил, что повседневную работу эффективных генеральных менедже­ров характеризуют следующие особенности:

• Они проводят большую часть своего времени с дру­
гими людьми. Обычный генеральный менеджер только 25%
своего рабочего времени находится один. Это время он в ос­
новном проводит дома, в самолетах либо в машине по доро­
ге из пригорода на работу и обратно. Отдельные генеральные
менеджеры контактировали с другими людьми менее 70% сво­
его рабочего времени, тогда как временные затраты некото­
рых иных руководителей в этом плане достигали 90%.

• Омм проводят время со многими людьми помимо сво­
их непосредственных подчиненных и начальников. Причем
они постоянно видятся с людьми, которые могут не представ­
лять интереса для посторонних лиц.

• В своих дискуссиях они затрагивают огромное коли­
чество тем. При этом их интерес не ограничивается только
вопросами планирования, стратегии бизнеса, подбора персо­
нала и другими традиционными для деятельности топ-мене­
джеров темами. Фактически они обсуждают все, что имеет
хоть какое-то отношение к их непосредственным делам.

• Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их

количество в одной только получасовой беседе может дости­гать сотни.

• В ходе бесед генеральные менеджеры редко произво­
дят впечатление людей, способных принимать -«сильные»

решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый ми tтриал для фундамента будущих решений.

• Дискуссии с их участием сопровождаются большим
количеством подшучиваний и часто затрагивают темы,
непосредственно с работой не связанные. Причем юмор ча-
i го направлен на других людей в организации или своей от­
расли, а предметом подобных дискуссий может служить об­
суждение каких-либо семейных вопросов или чьих-то хобби.

• Во многих случайно возникающих встречах с разны­
ми людьми обсуждаемые вопросы довольно несуществен­
ны для ведения бизнеса и управления организацией. Тем не

менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в заня­тие делами, которые сами же считают пустой тратой времени.

• В ходе этих встреч руководители редко отдают рас­
поряжения в традиционном смысле. Однако они не устра­
няются от процесса руководства людьми.

• Действительно, генеральные менеджеры часто при­
бегают к попыткам оказания влияния на других. Но ве­
чу т себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы про-
(10 приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают,
просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.

• Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на
инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем ак-
i ивно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких
руководителей носит незапланированный характер. Даже те
и:! них, кто имеет жесткий график запланированных встреч,
и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не зна­
чащиеся в официальной повестке дня.

• Генеральные менеджеры проводят много времени с
другими людьми в коротких, не связанных между собой
разговорах. Дискуссии по поводу отдельного вопроса или ка­
кого-то спорного момента редко длятся более 10 минут. При­
мем для генерального менеджера не является чем-то пеобыч-

244 _______ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ным охватить в пятиминутном разговоре с десяток весьма да­леких друг от друга тем.

• Они работают по многу часов. Продолжительность
их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хо­
тя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы мо­
гут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во
время деловых поездок, все-таки большую часть своего вре­
мени они проводят на своих рабочих местах.

Чтобы понять, почему эффективные генеральные менеджеры ведут себя именно так, а не как-то иначе, необходимо, по-мне-нию Д. Коттера, принять во внимание прежде всего наличие двух фундаментальных вызовов, с которыми эти люди наи­более часто сталкиваются в своей деятельности². Речь идет о том, что они должны:

• решить, что необходимо предпринять, несмотря на нео­
пределенность и огромное количество потенциально релевант­
ной информации;

• добиться выполнения намеченной программы действий от
большой и разношерстной группы людей, несмотря на отсутст­
вие сколько-нибудь значительной власти над многими из них.

Кроме того, ряд сильных вызовов сопряжен, полагает ученый, с реализацией традиционных менеджерских функций типа планирования, подбора персонала, организации, руководства людьми, контроля.

Чтобы успешно противостоять всем этим вызовам, эффектив­ные генеральные менеджеры опираются, согласно Д. Котте-ру, на рабочие планы и сеть отношений сотрудничества с

людьми, от которых во многом зависит их выполнение. Фак­тически речь идет о важных рабочих инструментах управлен­ческой деятельности, в значительной степени носящих психо­логический характер.

2. Термин «вызов» означает в данном случае трудную проблему, порождае­мую условиями труда генерального менеджера.

6.1. Содержание менеджерского поведения 24fi

Так, рабочие планы задают установку на достижение он роде ленных целей, конкретизируемых в зависимости от намсчле мых сроков выполнения заданий. В случае, например, кратко срочного плана (продолжительность не более года) перечень намечаемых целей весьма детализирован, тогда как в долго­срочном плане (продолжительность от 5 до 20 лет) описание целей носит самый общий характер. Причем устанавливае­мые цели захватывают, по данным Д. Коттера, три сферы де­ятельности генерального менеджера: финансы, продвижение продукта на рынке, организационные изменения (в послед­нем случае имеются в виду как должностные перемещения отдельных работников, так и структурные изменения на уров­не компании).

Что же касается построения сети отношений сотрудниче­ства (или партнерства) с различными лицами, то ученый делит последних на две группы. Первую составляют люди, на­ходящиеся за пределами организации. К ним могут быть отне­сены представители финансового бизнеса, клиенты, постав­щики и конкуренты, а также правительственные чиновники, пресса, общественность.

Вторая группа состоит из людей, работающих в самой органи-лации. В эту группу входят:

• представители высшего руководства корпорации (в том
числе члены совета директоров);

• лица, равные генеральному менеджеру по статусу (а гак
же частично их начальники и подчиненные);

• непосредственные подчиненные генерального менеджера
(тесные отношения с некоторыми из них позволяют сформи­
ровать команду);

• так называемые подчиненные подчиненных (хотя эти
пюди в большинстве своем малознакомы генеральному ме­
неджеру, от их усилий в немалой степени зависит успех и
работе).

Глава 6. П ОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Именно система партнерских отношений с перечисленными выше лицами позволяет генеральным менеджерам успешно реализовывать свои рабочие планы. При этом, как отмечает Д. Коттер, управляющие прибегают к различным приемам, способствующим развитию подобных отношений.

Так, в одних случаях они стремятся вызвать у других ощу­щение законных обязательств перед собой, оказывая им с этой целью поддержку или делая акцент на формальной стороне отношений. В иных же случаях - ведут себя таким образом, что побуждают других солидаризироваться с собой, являясь для них авторитетом. Успешному развитию отношений со­трудничества способствует также значительное внимание, уде­ляемое эффективными генеральными менеджерами своей профессиональной репутации. Наконец, в ряде ситуаций этим людям не чужды интриги, завязываемые с целью вызвать у других ощущение зависимости от них в предоставлении ка­ких-то организационных возможностей, содействии в карьер­ном продвижении или оказании иных видов поддержки.

И еще один любопытный психологически штрих в работе эф­фективных генеральных менеджеров. Развивая сеть партнер­ских отношений, они стремятся создать некое психологическое пространство (в значениях определенных норм и ценностей), в котором люди готовы энергично работать над реализацией сформулированных управляющими планов и кооперировать свои усилия для достижения общего успеха. Правда, наибо­лее часто включенными в такое пространство оказываются непосредственные подчиненные управляющих. Именно из них, как уже отмечалось выше, формируется особая группа работ­ников, современной терминологией именуемая командой.

Выполненный Д. Коттером анализ работы эффективных гене ральных менеджеров, несомненно, интересен и, что весьма существенно, несмотря на более чем два десятилетия со вре мени его проведения абсолютно не утратил актуальности (упомянутая выше публикация в «Гарвард бизнес ревю» яркое¹ тому свидетельство). Тем не менее существуют и другие по

ii 1. Содержание менеджерского поведения_________ V>1 1

пытки описания менеджерского поведения, значительно «>m> i ннющие анализ Д. Котгера и также входящие в золотой фин i управленческой науки. На двух из них я остановлюсь далгг

Нолевое поведение менеджеров. Три десятилетия шинд I Минцберг [Mintzberg, 1973] на основе изучения менеджер и кого труда выделил 10 ролей, которые могут выполняться менеджерами и в которых, по мысли ученого, отражена их функциональная активность. Поскольку авторы учебников по менеджменту традиционно, в том числе и в наши дни (см., например: [Бодди и Пэйтон, 1999; Дафт, 2000]), обращаются и рассмотрению этих ролей, есть смысл хотя бы кратко на них остановиться.

Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджер­ских ролей, которые объединены в три крупных блока: меж-чичностный, информационный и связанный с принятием ре­шений. Посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и и какой мере составляющие их роли отражают многообразие менеджерского труда.

11ервый блок состоит из трех межличностных ролей:

• главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер
представляет организацию в различных официальных меро­
приятиях, служит своеобразным символом организации;

• связной - реализация этой роли предполагает взаимо-
(сйствие с коллегами в организации и с людьми вне ее, со-
Н'йствие развитию внешних связей;

• лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. ру­
ководитель) - в согласии с требованиями данной роли мене-
1жер сосредоточивается на подчиненных: общается с ними,
мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Итерой блок состоит из трех информационных ролей:

• наблюдатель - находящийся в этой роли челонек при
нимает и накапливает информацию, используя для итого раз­
нообразные каналы ее поступления;

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТ ВУ

Содержание менеджерског о поведения

• проводник - эта роль связана с распространением ин­
формации в организационных структурах;

• представитель - реализация этой роли связана с перс
дачей информации (в форме выступлений, отчетов и т. и.)
людям, находящимся за пределами организации.

Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с приня­ тием решений:

• предприниматель - роль, требующая инициирования пе­
ремен, внедрения проектов, оптимизации организационной
жизни;

• стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им
себя ответственность за судьбу организации, когда ей что-ли
бо угрожает;

• распределитель ресурсов - применительно к данной ро
ли менеджер решает, в каком направлении организация долж
на приложить усилия, какие ресурсы для этого следует ид
расходовать;

• посредник - роль, предполагающая содействие менедже­
ра в установлении контактов между его организацией и дру-
гими компаниями [Mintzberg, 1973. Р. 59].

Как уже говорилось выше, современные специалисты в обла­сти менеджмента и сегодня включают модель Г. Минцберга в свои учебники, в целом позитивно ее оценивая. Вместе с тем Д. Бодди и Р. Пэйтон [1999] считают целесообразным допол­нить эту модель еще двумя ролями:

• менеджер как подчиненный - суть этой роли состоит в
консультировании вышестоящего руководителя, оказании ему
помощи в анализе ситуаций организационной жизни;

• менеджер как работник - подразумевается выполнение
менеджерами не только собственно управленческих, но и ра­
бочих функций, что характерно, например, для сферы мало­
го бизнеса.

i Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попы-. исм расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд

> мойных функциональных единиц, или ролей. Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл [Yukl, 1981], но в его ■ к'ме фигурировали иные единицы анализа - так называе­мые измерения менеджерского поведения. По мнению уче-мино, достаточно в общей сложности 19 подобного рода изме-(1!пий, чтобы представить довольно подробное описание того,

по реально делает менеджер.

• i и измерения довольно подробно описаны мной в одной из прежних работ [Кричевский, 1998], так что нет смысла в их по-«н прении. Тем более что спустя почти два десятилетия Г. Юкл |Yukl, 1998] значительно их ревизовал, представив в итоге, 1.не он сам определяет, интегративную таксономию 14 наи­более типичных категорий поведения любого руководите­ли или менеджера.

Иго эти категории соотнесены, что весьма существенно для на­шего обсуждения, с эффективностью руководства. Однако сте­пень их связи с эффективностью варьирует в зависимости от i пецифики ситуационного контекста. Замечу также, что при рассмотрении соответствующих категорий поведения менедже­ра в качестве факторов его эффективности Г. Юкл опирался как на собственные данные, так и на материалы работ многих ipyrax исследователей (подробнее об этом см.: [Yukl, 1998]).

Выделенные Г. Юклом поведенческие категории могут быть научены с помощью ряда методических средств: специально-и) опросника, наблюдения, анализа дневниковых записей и метода критических инцидентов. Остановимся подробнее на обсуждаемых категориях. Но вначале совершим небольшой жскурс в историю их изучения, отдадим дань психолого-уп­равленческой классике.

Категории менеджерского поведения. Дело в том, что первы­ми построить таксономию категорий поведения организацион­ного лидера попытались в 50-е годы прошлого столетия нсихо-

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.1. Содержание менеджерского поведения

логи огайской (США) исследовательской группы [Fleishman, 1953; Halpin & Wiener, 1957]. Ими были выделены две важней шие поведенческие характеристики, названные вниманием и инициирующей структурой.

Позднее, уже в 70-е годы, подводя итог изучению этих катего рий, Е. Флейшман так раскрывал содержание каждой из них: «Внимание относится к поведению, характеризующемуся дру желюбием, взаимным доверием, уважением, теплотой и согла­сием между руководителем и группой. Акцент на дружелю бии и терпимости - отличительная черта этого измерения.

Инициирующая структура включает действия, означающие, что руководитель налаживает и определяет рабочие отноше­ния в группе, стремится установить четко очерченные моде­ли и каналы коммуникации, наметить пути выполнения за­дания» [Fleishman & Hunt, 1973. P. 7-8].

Кросскультурное отступление. Интересно, что, по данным современных авторов [Chemers, 2001], оба ти­па поведения можно наблюдать в самых разных куль­турах, накладывающих, однако, отпечаток на специфи­ку их проявления. Так, работники в США и Англии выделяли элементы внимания в действиях руководи­телей, когда те напрямую обсуждали с ними рабочие проблемы. Азиатские же подчиненные (в Гонконге и Японии) усматривали элементы внимания в непрямых действиях (высказываниях) своих начальников при обсуждении упомянутых проблем, поскольку в этом случае они имели возможность избежать весьма болез­ненного для них психологического дискомфорта, свя­занного, например, с так называемой потерей лица. По­дробнее мы поговорим об этом ниже, в 6.2.

Хотя, по мнению современных специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], простая двухфакторная таксономия поведения, ориентированного на людей и задачу, явилась многообещаю­щим началом в развитии представлений о менеджерском поведении, она, естественно, нуждалась в дальнейшей кон­кретизации. Одним из примеров такой конкретизации мож-

но считать приведенное выше описание ролевого поведения менеджеров, предложенное в свое время Г. Минцбергом. Из­лагаемая ниже таксономия поведенческих категорий Г. Юкла отражает современный взгляд на проблему.

В подходе Г. Юкла эти категории выступают как конкретные действия по реализации различных направлений менеджер­ской деятельности. Ниже приводятся названия и содержа­тельные характеристики этих функциональных единиц.

Планирование и организация:

• выбор долгосрочных целей и стратегий;

• распределение ресурсов согласно приоритетам;

• принятие решений по эффективному использованию
людей и ресурсов для выполнения рабочих заданий;

• принятие решений по оптимизации внутриорганизаци-
онных связей, росту производительности труда и эффектив­
ности организации.

Решение проблем:

• формулирование перечня проблем, связанных с работой;

• своевременный анализ проблем с целью выяснения их
причин и нахождения решений;

• переход к активным действиям по выполнению реше­
ний и преодолению кризисов.

Разъяснение:

• определение вида и объема работы, предназначенной к
пыполнению;

• инструктирование относительно требований к выполне-
мию работы;

• организация информационного обмена по поводу яснос­
ти понимания людьми трудовых обязанностей, рабочих задач,
11 риоритетов, сроков выполнения и ожидаемых результатов.

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.1. Содержание менеджерского поведения

Информирование:

• передача релевантной информации о решениях, планах
и действиях людям, которым она необходима для выполне­
ния их работы.

Мониторинг:

• сбор информации о ходе выполнения работы и внеш­
них условиях, влияющих на него;

• осуществление контроля хода и качества работы;

• оценка действий отдельных работников и эффективно­
сти организационных подразделений.

Мотивация:

• посредством приемов влияния, обращенных к логике
или эмоциям людей, возбуждение в них энтузиазма к работе,
ответственности за порученное дело, готовности к сотрудни­
честву и поддержке;

• служение образцом достойного поведения для своих со­
трудников.

Консалтинг³:

• собеседование с людьми, прежде чем предпринимать из­
менения, способные затронуть их;

• поощрение участия в выработке решений;

• предоставление другим возможности влиять на прини­
маемые решения.

Выражение признания:

• выражение сотрудникам похвалы и признания за эф­
фективные действия, высокие личные достижения и особый
вклад в успех организации.

3. Как может заметить читатель, содержание действий, относимых Г. Юклом к категории «консалтинг», несколько расходится со сложившимся в литера­туре и практике пониманием деятельности с одноименным названием.

Поддержка:

• стремление к доброжелательным и заботливым отноше­
ниям с сотрудниками;

• проявление терпимости и желания быть полезным;

• выражение симпатии и поддержки, когда кто-то из ра­
ботников расстроен или испытывает чувство тревоги.

Управление конфликтом и формирование команды:

• оказание помощи в конструктивном разрешении кон­
фликта;

• поощрение сотрудничества, работы в команде и прояв­
ления солидарности с организационными ценностями.

Развитие сети деловых контактов:

• развитие неформальных внутриорганизационных связей;

• развитие контактов с людьми, находящимися за преде­
лами непосредственного рабочего подразделения, которые мо­
гут служить источником информации и поддержки;

• поддержание деловых контактов путем периодических
нстреч, телефонных звонков, переписки, участия в совещани­
ях и неофициальных встречах.

Делегирование:

• предоставление подчиненным права на значительную
(пветственность и свободу действий в выполнении трудовых
заданий;

• наделение подчиненных полномочиями принимать важ­
ные решения.

Развитие персонала и наставничество:

• обеспечение подчиненных специальным инструктажем
но типу тренерства (или коучинга);

• консультирование в области карьеры;

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Дата добавления: 2014-12-24