Стратегическое управление предприятием

Стратегическое управление – сравнительно молодая функция управления предприятием. Оно сформировалось в 50-е годы прошлого века и долгое время было уделом крупнейших американских корпораций. Однако в 70-х годах этот вид управления предприятиями стал быстро распространяться, охватывая средний бизнес, а последнее время и малый бизнес, который успешно использует отдельные его инструменты.

Термин «стратегия» получил широкое распространение как военный термин. Стратег (от греч. strategos), - так назывался в Древней Греции военачальник, облеченный широкими военными и политическими полномочиями.

В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия.

Особенность стратегии предприятия определяется необходимостью удовлетворения перспективных интересов многих его участников: собственников-акционеров, наемных менеджеров, работников предприятия, партнеров по бизнесу, органов власти.

Ориентированное в будущее стратегическое управление, должно быть скоординировано с текущим и оперативным управлением, обеспечивая эффективность текущей деятельности. Мероприятия стратегического характера финансируются от результатов текущей деятельности предприятия.

Для выработки стратегии используется хорошо отлаженный механизм

(см. схему 23.1).

Схема 23.1. Схема выработки стратегии компании

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

- определение главных экономических характеристик отрасли;

- определение движущих сил развития отрасли;

- оценка конкурентной позиции компаний (предприятий) в отрасли;

- прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;

- оценка ключевых факторов успеха (КФУ);

- оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния компании (предприятия) нацелен на решение следующих проблем:

- оценка существующей стратегии: работает ли она на усиление позиций компании (предприятия);

- проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны компании, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды);

- сравнительная оценка конкурентного положения компании;

- сравнительная оценка структуры затрат компании и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив компании ключевыми являются две проблемы:

1) определение реальных возможностей для изменения стратегии:

- наличие ограничений в улучшении принятой стратегии;

- возможное пространство для коренного изменения стратегии;

		Рис. 23.2.. Этапы выработки стратегии компании

2) определение таких направлений изменения стратегии, которое позволяет создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении всех перечисленных видов анализа формируется базовый подход к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана.

Более подробно проведение стратегического планирования приведено на следующей схеме (см. рис. 23.2.).

Дата добавления: 2014-12-24