Рекомендации к самостоятельной подготовке. Организация процесса контроля

Основные вопросы

Организация процесса контроля

ЗАНЯТИЕ 6

Направления партсипативного управления

Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу	Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы	Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда
Работникам предоставляется широкое участие в рационализаторской деятельности	Предоставление работникам права на формирование рабочих групп по собственному усмотрению

Список рекомендуемой литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом.- Минск.: Интерпрессервис, Экоперспектива,, 2002.

2. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: МГУ, 1990.

3. Дак Дж.Д. Монстр перемен. – М.: Альпина, 2002.

4. Клаус Кобьелл. Мотивации в стиле ЭКШН. - М.: Альпина, 2003.

5. Колот А,М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. – К.: КНЕУ, 1998.

6. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – Донецк: Сталкер, 1998

7. Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10 – минутный тренинг для менеджера. – М.: Олимп – бизнес, 2002.

8. Уткин Э А. Мотивационный менеджмент. – М.: Зерцало, 1999.

9. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента: Научно- практическое пособие.-К.: МАУП, 1999.

1. Сущность контроля в общей системе управления.

2. Типы контроля с точки зрения времени их осуществления в процессе операционной деятельности.

3. Взаимосвязь между планированием и контролем.

4. Система контроля с использованием обратной связи.

5. Содержание основных этапов реализации процесса контроля.

6. Поведенческие аспекты разработки и внедрения системы контроля.

7. Особенности организации контроля для различных функциональных зон предприятия.

8. Основное содержание контроллинга и выполненные функции.

Контроль – это процесс обеспечения деятельности организации на основе выработанных стандартов и нормативов, проведения их корректировок и установления норм, анализ спланированных и достигнутых результатов и целей. Необходимость контроля определяется ситуацией обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными задачами стимулирования, успешной деятельности организации. С точки зрения практического применения, контроль – это сбор и обработка информации траектории (значение параметров) движения управляемого объекта, сопоставление ее с показателями, заданными решением, выявление отклонений, анализ причин, их оценка и выводы.

Знание вопросов организации контроля и исполнения решений позволяет менеджерам быть всегда в курсе дел, вовремя и эффективно выносить необходимые поправки, адекватно реагировать на обстановку. Однако, необходимо учитывать (при подготовке к данному семинарскому занятию), что началом любого управленческого процесса является планирование. Этот процесс продолжается по мере того как менеджер организует, руководит, мотивирует сотрудников, распоряжается ресурсами, чтобы выполнить работу организации. Процесс проходит полный цикл управления, включая реализацию функции, напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами, достигнутыми в ходе выполнения планов.

Учитывая время осуществления работ по контролю в организации, необходимо выделить три основных вида контроля: предварительный, текущий, итоговый (заключительный). Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи и представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Обычно процедуры представляют собой запрограммированное решение выбора из ограниченного числа альтернатив. Правила определяют действия в конкретной ситуации, формируются специфическими условиями работы и контроля выполненных функций сотрудников. Предварительный контроль (прежде всего) применяется по отношению к материальным, финансовым, трудовым ресурсам.

Регулярная проверка работы сотрудников, обсуждение возникающих проблем и предложений по совершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных целей, способов реализации задач и конкретных процедур. Это составляет сущность текущего контроля.

Заключительный контроль осуществляется после того, как задача реализована или запланированное время на ее выполнение закончено. При подготовке к занятию необходимо обратить внимание на то, что заключительный контроль имеет два важнейших аспекта. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные задачи необходимо будет решать в будущем. Эта информация позволяет также получить данные о возникших проблемах и сформировать новые цели и задачи так, чтобы избежать этих проблем в будущем, при этом появляется возможность лучше оценить, насколько реалистичны были планы. Второй аспект касается функции мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то ясно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Очевидно, измерять результативность и назначать соответствующее вознаграждение необходимо для формирования будущих ожиданий о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Управленческий контроль обычно осуществляется в двух направлениях. Операционный контроль проходит на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Вторая направленность управленческого контроля – внешняя. Этот контроль осуществляют менеджеры, отвечающие за стратегию компании или направление бизнеса. Учитывая уровень, занимаемый ими в организации, этот контроль, как правило, относят к стратегическому контролю. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, передовых технологиях, об отношении правительства, мнении широкой общественности, и стремятся контролировать явления (тенденции), которые могут воздействовать на планы организации, чтобы своевременно отреагировать на них.

При анализе предварительного, текущего и заключительного контроля необходимо рассматривать устойчивое развитие организации как открытую систему с обратной связью, где контроль является одним из основных образующих элементов обратной связи. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Процессы контроля каждого типа на каждом уровне управления неизбежно включают основные этапы, отражающие типичные работы контролирующей системы. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех функциональных ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономной и неустойчивой. Измерение результатов (следующий этап) – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Анализируя полученные данные с заданными стандартами, менеджеры получают возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Основными вариантами действий могут быть изменение внутренних переменных организации или системы управления, изменение стандартов контроля, невмешательство в работу системы.

Большинство людей любит заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим, хаотичным или плохо организованным. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля, могут привести к тому, что поведение сотрудников будет ориентировано на них. Работники будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Подобные воздействия могут также стимулировать выдачу неверной информации.

Эффективное управление предполагает, что контроль является гибким, простым и понятным исполнителям, экономичным, своевременным, нацеленным на достижение конкретных результатов, имеет стратегический характер. Задавая основные приемлемые стандарты контроля, менеджер должен заботиться об установлении двусторонней связи с исполнителем. Полнота контроля заключается в том, что он охватывает все основные функциональные области в деятельности организации начиная от материальных, финансовых ресурсов и заканчивая человеческим фактором (трудовые ресурсы, корпоративная культура, внешний имидж организации и т.п.).

В последние годы в практике развитых стран широкое распространение получила концепция контроллинга. Существует довольно много определений контроллинга, но все они сводятся к одному.

Контроллинг – это новейшая концепция эффективного управления предприятием для обеспечения его долгосрочного существования на рынке. Его можно также определить как систему постоянной оценки всех сторон деятельности предприятия, его подразделений, руководителей, сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения заданий стратегического плана, выявления отклонений и принятия безотлагательных, энергичных действий, чтобы намеченные рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации.

В широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости фирмы на этапах стратегического и тактического управления. Причем термин «выживание» не означает продления существования любой ценой. Выживание как термин рыночной экономики – это формирование условий длительного функционирования предприятия, выбравшего стратегию, которая в данный момент является наиболее успешной.

Принципом этой концепции является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на фирме с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.

Принято выделять следующие функции контроллинга:

¾ формирование информационных каналов и информационное обеспечение предприятия;

¾ координация планов деятельности;

¾ стратегическое и оперативное планирование;

¾ контроль, ревизия и внутренний аудит;

¾ методологическое обеспечение и внутренний консалтинг.

В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности хозяйствующего субъекта.

Список рекомендуемой литературы

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.- СПб.: Питер, 1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарики, 1999.

3. Кит Уорд. Стратегический управленческий учет. – М.: Олимп-бизнес, 2002.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компаний: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1998.

5. Основы менеджмента: Учебник/под ред. Д.Д.Вачугова.- М.: Высшая школа, 2001.

6. Основы менеджмента.- Учебное пособие для вузов/под ред. А.А.Радугина.- М.:Центр, 1997.

7. Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ, 1998.

8. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- М.: ИНФРА – М, 1999.

9. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997.

Дата добавления: 2014-12-25