Методы прогнозирования 3 страница

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике раз­работки и принятия решений: он обладает высокой практической по­лезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот­ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию.

Основные этапы проведения функционально-стоимостного ана­лиза:

1) подготовительный:

• выбор объекта анализа;

• подбор членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач;

• определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами;

2) информационный:

• подготовка, сбор, систематизация информации об объекте и его аналогах;

• изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить;

• прогнозирование конкурентоспособности объектов;

• изучение объекта и его аналогов;

• изучение условий эксплуатации объекта;

• изучение технологии создания объекта;

• построение структурно-экономической модели объекта;

• анализ стоимостной информации — определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта;

• дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией;

• выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте;

• анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений;

3) аналитический:

• определение всех возможных функций объекта и его элементов;

• классификация функций;

• построение функциональной модели объекта;

• оценка значимости функций экспертным методом;

• определение материальных носителей соответствующих функций;

• оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями;

• построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода (модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функ­ций, выполняемых этими элементами);

• определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;

• формулирование задач совершенствования объекта для последующих задач функционально-стоимостного анализа;

4) творческий:

• выработка предложений по совершенствованию объекта;

• анализ и предварительный отбор предложений для реализации;

• систематизация предложений по функциям;

• формирование вариантов выполнения функций;

5) исследовательский:

• разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;

• экспертиза подготовленных решений;

• отбор наиболее рациональных вариантов решений;

• создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;

• проведение испытаний;

• окончательный выбор реализуемых решений;

• технико-экономическое обоснование решений;

6) рекомендательный:

• рассмотрение представленных технических решений на научно-техническом совете;

• принятие решения о возможности их реализации;

• согласование мероприятий по реализации принятых решений;

7) внедренческий:

• включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений функционально-стоимостного анализа в соответ­ствующие планы;

• контроль выполнения планов;

• оценка эффективности реализации планов;

• поощрение работников за внедрение методов функционально-
стоимостного анализа.

Метод цепных подстановок. Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выражен­ный функциональный характер. При этом функция должна быть выра­жена в виде либо произведения, либо частного от деления одних пока­зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­личин одного из факторов при условии, что остальные факторы остают­ся неизменными. Степень влияния на функцию того или иного факто­ра определяется последовательным вычитанием i -го расчета из (i + 1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фак­тические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выясняют, за счет влия­ния каких факторов и как («+» или «-») произошли отклонения факти­ческого значения функции от планового.

Например, S — себестоимость товара — рассчитывается как сумма затрат на его производство: С_мат — затраты на материалы, L — оплата труда рабочих, С _орг — организационные расходы и С _упр— расходы на управление. Причем все затраты берутся в процентном отношении к затратам на материалы: L — 20 %; С_орг — 10 %; С_упр — 15 %.

По плану затраты на материалы должны были составить 50 руб. Соответственно L = 10 руб., С_орг = 5 руб., С_упр = 7,5 руб. Следовательно, S — плановая себестоимость — составляет: S_ПЛ = 50 + 10 + 5 + 7,5 = 72,5 руб.

Однако на практике удалось уменьшить затраты на материалы, и они составили 48 руб. Какова фактическая себестоимость и каким обра­зом на функцию S влияют различные факторы?

Решение: S = С_мат + L + С_орг + С_упр.

Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных факторов (табл. 6):

Таблица 6

Плановые и фактические значения выбранных факторов

Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произош­ло за счет влияния следующих факторов:

• снижения затрат на материалы: 72,5 — 70,5 = 2 руб. («+»);

• снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 – 70,1 = 0,4 руб. («+»);

• уменьшения организационных расходов: 70,1 – 69,9 = 0,2 руб. («+»);

• уменьшения управленческих расходов: 69,9 — 69,6 = 0,3 руб. («+»).

Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблем­ных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен ме­тод причинно-следственного анализа. При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выб­рать одно из трех действий:

• устранить эти последствия;

• выиграть время и устранить последствия позже;

• приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил. Пример причинно-следственной цепочки представлен на рис. 5.:

Рис. 5.Пример построения причинно-следственной цепочки

При проведении причинно-следственного анализа используются следующие понятия:

• симптомы — очевидные аспекты проблемы, которые привлека­ют к ней внимание;

• причины — стимулы, провоцирующие возникновение проблем­ной ситуации (события);

• следствия — то, в чем проявляется проблема в будущем;

• установить причинно-следственную цепь — значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять дей­ствие, устраняющее проблему. Последовательность шагов при проведении анализа следующая:

1) формулировка проблемы;

2) выявление причины возникновения проблемы;

3) выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы.

Можно отметить, что рассмотренные выше методы могут применять­ся и на подготовительных этапах разработки управленческих решений, поскольку процесс принятия решений в значительной степени цикличен. Он начинается с анализа ситуации и заканчивается анализом ре­зультатов и разработкой рекомендаций, которые поступают на вход сле­дующего цикла.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Дата добавления: 2014-12-25