Форми впливу та влади

Для того, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати – необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконав­ця, що зробить його залежним від керівника і примусить діяти так, як бажає керівник.

Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої лю­дини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, в залежності від поведінки виконавця.

На рівні держави слід відмітити три форми влади:

§ законодавчу;

§ виконавчу;

§ судову.

Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забез­печення потреб її громадян.

Влада може приймати найрізноманітніші форми. Френч і Рейвен виділяють фор­ми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

§ влада, яка базується на засадах примусу;

§ влада, яка базується на засадах винагороди;

§ експериментальна влада;

§ еталонна влада;

§ законна (традиційна) влада.

Влада, яка базується на засадах примусу – це вплив через страх. Бага­то людей турбуються, що вони можуть втратити захищеність, любов або повагу. Через це навіть у тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, що люди – свідомо чи несвідомо – дозво­ляють на себе впливати.

Страх на робочому місці.

Робоче місце дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх і примус, тому що багато наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу властивий, мабуть, всім.

Звертання до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретні заходи. Таке звертання до страху можна зустріти в телевізійних комерційних рекламах.

При великому попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі погрози звільнення, звичайно, не мають необхідного ефекту. Замість бажаної дії, такі погрози інколи призводять до додаткових витрат на витрату комісійних агентству по найму і до довгого пошуку гідної заміни. Часто страх, який наганяється на керівника, направлений не на його матеріальні інтереси, а на його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повазі до їх особистості, вони, як правило, хворобливо реагують на всякі приниження.

Слабкі сторони методу впливу через страх.

Страх може бути використаний і фактично використовується в сучас­них організаціях, але не часто, оскільки він з часом може стати досить до­рогим засобом впливу. Влада, заснована на примусі, не діє на більшість керівників через відсутність довіри і дуже високих витрат, пов'язаних з її застосуванням. Страх веде до відсутності довіри до керівництва, появи ба­жання у підлеглих працівників обманювати організацію, виникнення незадоволеності роботою, появи гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини – своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шля­хом особистих послуг.

На практиці використовується широкий спектр винагород: різні фор­ми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можли­востей у підвищенні кваліфікації, просування по службі тощо.

За матеріалами досліджень, спонуковуючі мотиви трудової діяльності керівників підприємств можна ранжувати так:

1) усвідомлення того, що робота приносить користь суспільству;

2) можливість використати свої знання і навички;

3) можливості просування по службі;

4) прагнення на­бути репутації справжнього керівника;

5) матеріальний інтерес.

До недоліків цієї влади можна віднести:

§ обмеження розмірів винагород;

§ обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

§ те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Викона­вець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу.

Недоліки такої влади полягають у тому, що:

§ традиції можуть бути спрямовані проти перемін;

§ немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку та задоволенням своїх власних потреб – з іншого;

§ може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими тому, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Еталонна влада полягає у використанні впливу лідера завдяки наяв­ності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, які охоче насліду­ються підлеглими, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

При наявності почуття дружби до керівника, підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації "Крайслер" саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади, пошани і силових методів. Еталонну владу ще називають харизматичним впливом (харизма – від грецьк. Сhогіsm – божий дар, виключна обдаро­ваність). М.Мескон, М.Альберт і Ф.Хедуорі наводять деякі характеристи­ки харизматичних особистостей:

1) обмін енергією, оскільки створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджують нею ото­чуючих людей;

2) вражаюча зовнішність, що характеризується привабли­вістю і статністю;

3) незалежність характеру, висока самостійність;

4) добрі риторичні здібності – володіння мистецтвом красномовності і здібністю до спілкування;

5) сприйняття захоплення своєю особистістю – почуття комфортності від захоплення собою, але без зайвої гордовитості і самоза­коханості;

6) достойна (гідна) і впевнена манера триматися, висока зібраність і володіння ситуацією без розпачу.

До недоліків слід віднести:

▪ деяку самовпевненість керівника;

▪ можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експерта в своїй основі має вплив через "розумну" віру. Вико­навець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Менеджер повинен пам'ятати проте, що коли в групі працівників з'яв­ляється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш високі знання з пев­ної проблеми, що може зробити їх "експертами" і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедії. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації.

Отже, недоліками експертної влади є те, що:

§ розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

§ у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Перераховані типи влади можуть викликати у підлеглих різні рівні мо­тивації щодо виконання обов'язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера як обов'язкові, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприй­мати їх байдуже чи навіть з опором.

Якщо вказівки сприймаються як обов'язкові, то працівники відпові­дають ентузіазмом і великим прикладанням зусиль для досягнення постав­лених цілей. За умов байдужого ставлення до лідера, працівники, як пра­вило, мінімізують свої творчі зусилля, а при опорі вони можуть робити виг­ляд, що погоджуються із розпорядженням, а насправді мало що роблять для його реалізації або навіть допускають саботаж чи страйк.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керівництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча вла­ди ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть виклика­ти тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.

У той же час слід мати на увазі, що, оскільки відбувається постійне зро­стання кваліфікації працівників і вирівнювання інтелектуального рівня керівників і підлеглих, то з кожним роком стає все важче реалізувати вла­ду, покладаючись на примушення, винагороди та інші описані вище типи влади. Тепер здійснюються пошуки інших форм впливу з тим, щоб спону­кати підлеглих до активного співробітництва.

Найбільш поширеними формами такого впливу є переконання і участь.

За допомогою переконання доводяться до свідомості виконавця ви­моги, дотримання яких дозволяє йому реалізувати ті чи інші власні потре­би. Інструментами переконання виступають логіка або ж те і друге разом узяті.

Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є:

• повільна дія переконання;

• невизначеність результатів;

• складність застосування даного підходу.

Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях поля­гає в тому, що виконані роботи людиною, на яку впливають, не потрібно буде перевіряти, і вона постарається виконати більше, ніж мінімальні ви­моги, тому що вона вважає, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом спрямування їхніх зусиль на здійснення потрібної мети. Мова йде про участь у підготовці і прийнятті важливих господарських і соціальних рішень, участь у власності, участь у розподілі прибутків та ін. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання до успіху.

Разом з тим працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього впливу, а керівники не завжди готові відмовитися від своїх тради­ційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління.

Хоча всі шість типів влади – це потенційні засоби впливу на інших, вони, як правило, можуть породжувати у підлеглих різні мотивації вико­нання роботи. Підлеглі можуть реагувати на вказівки лідера з почуттям обов'язку, з байдужістю чи опором. За умов обов'язку, працівники відпо­відають ентузіазмом і прикладанням значних зусиль для досягнення організаційних цілей. За умов байдужості працівники прикладають мінімальні зусилля, щоб виконати вказівки. За умов опору працівники можуть пого­дитися на співпрацю, але докладають мінімум зусиль для досягнення цілей, при цьому можливий саботаж.

Але навіть той керівник, який має в своєму арсеналі всі ці механізми, повинен брати до уваги інші фактори. Недостатньо мати владу: вона по­винна бути досить сильною, щоб спонукати інших до роботи.

Найбільш сильним вплив буде тоді, коли виконавець високо цінить ту потребу, до якої апелюють, вважає важливим її задоволення або незадово­лення і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника. І навпаки, якщо який-небудь із цих компонентів відсутній, влада впли­ваючого зменшується або зникає зовсім.

3. Типологія стилів керівництва

Стиль управління (керівництва) – це стала сукупність особистих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керівництва.

Стиль лідерства (керівництва) – це типова для лідера (керівника)система прийомів впливу на ведених (підлеглих).

У практиці і теорії управлінської діяльності виділяють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на організацію виробничого процесу.

1. Авторитарне управління (директивне, імперативне): керівник сам виз­начає групові цілі, сам приймає рішення, на підлеглих діє, головним чи­ном, наказом, розпорядженням, які не підлягають обговоренню. Автори­тарне управління має різні форми.

А. Патріархальне: всі "члени сім'ї" повинні слухатися керівника, а він вважає підлеглих такими, які не "доросли" до прийняття рішень. Але це його "діти", про яких він, звичайно, повинен піклуватися.

Б. Автократичне: більш притаманне інституціям (державі, підприєм­ству), ніж окремим особам. Керівництво здійснюється апаратом через підлеглі інстанції, які побічно проводять рішення автократа (самодерж­ця), залишаючись підлеглими йому.

В. Бюрократичне: домінує деперсоналізація (людина – носій регламен­тованих функцій), керівники всіх рівнів займають своє місце в структурі інстанцій і мають право на виконання даних їм повноважень. Системі ре­гулювання підпорядковуються і керівництво, і підлеглі (предметна ком­петентність).

Г. Харизматичне (харизма – милість Бога): за лідером визнаються ви­датні, єдині в своєму роді якості, а тому він може побажати будь-якої жертви від підлеглих і не зобов'язаний про них турбуватися.

2. Демократичне управління (кооперативне, колективне): керівник мо­білізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, думками, на підлеглих діє переконаннями, порадами, аргументами.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралі­зації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення праців­ників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей органі­зації і цілей груп працівників.

3. Ліберальне (пасивне) управління: низький рівень вимог до підлег­лих, головні засоби впливу – прохання, інформація.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядатиякрізновид демократичного стилю.

4. Анархічне управління: фактична відмова від активного впливу на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, невтручання і потурання підлег­лим ("роби як знаєш").

У наш час на Заході в менеджменті практикують комбінування авто­ритарного і кооперативного стилів керівництва, причому останній пере­важає.

Поряд з цим виділяють ще й індивідуальні стилі керівництва.

Вибір індивідуального стилю керівництва колективом є одним із най­важливіших завдань для менеджера. Як правило, виділяють п'ять основ­них стилів керівництва.

1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Ке­рівник не керує, багато працює сам. Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в даній організації.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конк­ретні й стабільні результати.

3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяєтьсяїївкрай мало.

4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою по­єднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але і не займається потуранням.

5. Команда: керівник повністю прагне поєднати в своїй діяльності як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей. Питання тільки в тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні обов'язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовід­носинам довіри і поваги.

Крім типологічного та індивідуального стилів керівництва, на прак­тиці існують принципи і прийоми управління, про які не прийнято гово­рити вголос. Ці принципи, хоч і є певною мірою породженням нашої ко­лишньої системи з поправкою на менталітет, все ж таки мають під собою психологічне підґрунтя.

1. Ефект опудала. Керівник вибирає із працівників, причому з висо­ким статусом і висококваліфікованих, "опудало", тобто того, ким він лякає решту працівників. А саме: на різних нарадах, зборах, де присутня більшість працівників, він прагне применшити значення роботи своєї "жертви", по­казати "некомпетентність" цієї людини, критикувати слушні рекомендації, робити "в'їдливі" зауваження. Цим начальник "вбиває двох зайців":

а) показує підлеглим, менш кваліфікованим і з нижчою посадою, що "я можу зробити з вами те ж саме або й ще більше", і тим самим наганяє на них страх;

б) підриває авторитет і нервову систему своєму потенційному конку­рентові, щоб той зривався і показував себе як скандаліст.

Подібна тактика керівника призводить до затяжних, відкритих і при­хованих конфліктів, які, в принципі, не закінчуються ані чиєюсь перемо­гою, ані позитивним ефектом.

2. "Бий своїх, щоб чужі боялися". Деякі керівники показують, що вони розрізняють поняття "дружба" і "робота". З кимось із своїх підлеглих у позаробочий час дружать і мають спільні інтереси чи хобі – і про це всі зна­ють. На роботі ж демонстративно підкреслюють свою вимогливість до цих людей. Часто публічно критикують, "перегинаючи при цьому палку". І цю несправедливість також помічають всі члени колективу. Таким чином ке­рівник хоче показати всім, що він принциповий і справедливий. Врешті-решт "побутовий" приятель керівника не витримує цієї подвійної гри і або йде в інший колектив від свого "покровителя", або між ними починається конфлікт.

І тому офіційні рівні ділові стосунки, де не перетинаються особисті інте­реси – це найкраща дружба між керівником і підлеглим.

3. "Розподіляй і владарюй". Цей принцип часто використовують керів­ники, які не почувають себе впевнено на своєму місці або ж наділені ма­нією підозрілості.

Для таких керівників важливо, щоб у їхньому підрозділі чи на їхній дільниці працівники, особливо на суміжних і важливих ділянках роботи, конфліктували між собою. Тоді, на їхню думку, внутрішнє, хай нездорове, суперництво, приведе до зовнішньої стабільності. Кожна із "ворогуючих сторін" скаржитиметься начальнику одна на одну. Керівник заспокоюва­тиме кожного такого працівника і буде начебто на його боці. Хоча насправді керівникові це вигідно, він сам тонко ініціює конфлікти і "підсипає жару у вогонь".

У цій не дуже "чистій" тактиці керівник виходить з таких міркувань:

а) конфліктуючи між собою, працівники не об'єднаються проти ньо­го;

б) він буде завжди поінформований, якщо проти нього в колективі щось замислили;

в) конфліктне суперництво між працівниками автоматично сприяти­ме і кращому виконанню кожним членом групи своїх функціональних обо­в'язків.

Виходячи з цього принципу управління, можна деякий час протрима­тися "на плаву", але якщо працівники розкодують тактику керівника, то можуть всі об'єднатися – і тоді кінець кар'єрі, принаймні у цій організації. Можливий також інший варіант, що підлеглі переймуть тактику "тихої сапи" від свого керівника і скерують її проти нього ж.

4. "Тихе теля двох маток ссе". Відразу зазначимо, що цей принцип стосується поведінки керівника до вищого над собою начальства. Він озна­чає, що керівник певної нижчої структури ніколи не заперечує вищим ке­рівникам, навіть якщо, на його думку, ті неправі у своїх рішеннях, виявляє підкреслену ввічливість, старанність, беззастережність. Причому не тільки до свого прямого начальника, з яким він найбільш пов'язаний функціо­нально, але і до інших. Звичайно, з певною метою.

Такий керівник стає зручним для всіх, його наближують до себе вищі чини, які хочуть мати таких заступників.

Щодо членів підлеглого колективу, то той, що "тихе теля...", може бути різним: як авторитарним, так і вимогливим, справедливим, де­мократичним. Від його тактики стосунків із вищим начальством колектив не страждає – навпаки, може мати деякі "неписані" пільги.

5. "Кожній сестрі по сережці", або "давайте жити дружно".

Цей принцип стосується передусім стимулювання, як одного із важелів керівництва. При розподілі премій, путівок, відпусток тощо, а також кон­кретної роботи між членами колективу керівник, який сповідує цей прин­цип, прагне нікого не образити, зробити так, аби всі залишалися макси­мально задоволеними. Для нього основне, щоб була стабільність і не було скарг у вищі інстанції.

Відомо, що всіх задовольнити неможливо, а ті, хто працює сумлінно, відчувають себе ображеними і приниженими. Адже їх стимулюють так само, як і тих, хто працює абияк.

Цей принцип управління навряд чи може мати місце в приватних ви­робничих структурах. Він може існувати скоріше в державних організаці­ях із бюджетним фінансуванням чи державним замовленням, де цей прин­цип у свій час і народився.

6. "Ефект клітки". Це особливість постстосунків між колишнім керів­ником і підлеглим. Зазначимо одразу: це не означає, що стосунки тоді були між ними ворожими чи неприязними. Вони могли бути і приховано, і явно доброзичливими.

Ця особливість стосунків означає, що колишній підлеглий відчуває до свого колишнього керівника певні "претензії" за те, що доводилося кори­тися чужій волі. За аналогією із тигром, якого випустили з клітки, він гото­вий роздерти свого "опікуна", хоча той і годував його м'ясом.

І якщо директор зустрічає свого привітного колись підлеглого, а про­фесор – запобігливого аспіранта через короткий, після розходження їхніх шляхів, час, і помічає, що поведінка його якась насторожена – то це спра­цьовує "ефект клітки".

Мине час – і "ефект клітки" ослабне. Але це психічне явище варто враховувати в ділових стосунках.

Заняття № 2 „Лідерство”

Навчальні питання:

1. Суть лідерства

2. Теорії лідерства

Навчальна література: [1], с.482...512, [2], с.367...384, [3], с.390…407,

[7], с.261...287, [8], с.100...104, [9], с.319...327,

[10], с.342...357, [11], с.472...524, [12], с.136...151,

169...183, [13], с.243...260.

ВСТУП

Яким має бути лідер? Що таке менедж­мент персоналу? Що таке контролюван­ня роботи персоналу? Хоча всі ці понят­тя взаємозв'язані, лідерство вважається фундамен­том добрих робочих стосунків. Ви можете і не вва­жати себе лідером, однак ваша роль як менедже­ра має бути лідируючою. Завдяки чому стають ліде­ром? – Завдяки здатності розвивати і підтриму­вати в собі риси, про які далі йтиме мова.

1. Суть лідерства

Для того, щоб успішно здійснювати управлінські функції, потрібно менеджеру уміти вести за собою підлеглих. Виступаючи сьогодні в ролях керуючого, дипломата, вихователя, новатора і просто людської істоти, ме­неджер насамперед виявляє себе як лідер. Лідерські дії в сучасному менед­жменті превалюють у всіх сферах дії професійної діяльності керівника будь-якого рангу.

Трудовий процес протікає в соціальних групах. У кожній конкретній групі діє індивід, до якого прислухаються і придивляються інші люди. Це лідер. Він впливає на навколишніх головним чином за двома соціально-психологічними каналами:

а) за каналом авторитету (члени групи визна­ють перевагу лідера перед іншими в силу його положення, досвіду, май­стерності, освіти тощо);

б) за каналом харизматичних властивостей (лю­дяність, ввічливість, моральність). У реальному житті все це виливається в добровільне визнання винятковості лідера, що характеризується в неухиль­ному наслідуванні, копіюванні його дій і в цілому його поведінки.

Лідер – істотна ланка соціальної групи. Як тільки на світ з'являється яка-небудь людська спільність, у її структурі народжується свій лідер. В міру розростання функцій групи і розширення сфер її діяльності, складаєть­ся ієрархія лідерів. Отут починають діяти і "формальні", і "неформальні" лідери. Перші одержують повноваження керувати людьми з рук вищої інстанції, другі стають лідерами за визнанням навколишніх. Справжнім лідером, здатним вести за собою людей, стає той, хто знаходить у людей загальне визнання. Навколишні сприймають такого лідера за чотирма мо­делями:

1. "Один із нас". Передбачається, що спосіб життя лідера ідентичний способу життя будь-якого члена соціальної групи. Лідер, як і всі, радуєть­ся, переживає, обурюється і страждає: життя приносить йому і приємне, і неприємне.

2. "Кращий з нас". Мається на увазі, що лідер – це приклад для всієї групи як людини і професіонала. У зв'язку з цим поведінка лідера стає пред­метом наслідування.

3. "Втілення чеснот". Вважається, що лідер є носієм загальнолюдських норм моралі. Лідер розділяє з групою її соціальні цінності і готовий їх відсто­ювати.

4. "Виправдання наших очікувань". Люди сподіваються на сталість поведінкових дій лідера незалежно від мінливої обстановки. Вони хочуть, щоб лідер завжди був вірний слову, не допускав відхилень від схваленого гру­пою курсу поведінки.

Люди хочуть, щоб їхній лідер не був тільки і не стільки професіоналом технократичного толку, орієнтованим винятково на процес виробництва, а насамперед керівником з людським обличчям, що володіє всіма гамами психічних переживань. У його діяльності на першому плані повинна сто­яти орієнтація на людину. У цьому і полягає справжня суть лідерства. Не кожному керівнику (менеджеру) дано стати лідером. Таким може бути людина, що володіє цілком визначеними якостями:

а) чесність – повна ясність із приводу дотримання норм загальнолюдсь­кої моралі. Відповідь на запитання – "Пішов би ти з цією людиною в роз­відку?" – повинна бути позитивною;

б) інтелект – швидкість, гнучкість і прогностичність розуму; стійка ува­га, уміння володіти мовою; допитливість;

в) здатність розуміти людей – уміння зрозуміти поведінку співрозмов­ника; здатність бачити в людині особистість; прагнення збагатити людину духовно;

г) стійкість поглядів – адекватна реакція на ситуацію; контроль над емоціями; сталість дій;

г) впевненість у собі – прагнення брати на себе відповідальність;

• поінформованість про свої достоїнства і недоліки;

• наполегливість у досягненні мети;

д) скромність у побуті – відсутність спрямованості до розкоші; раціо­налізм у поводженні з речами; схильність до самообслуговування;

е) ерудованість – широта і глибина пізнання в різних галузях науки і техніки; гарна поінформованість у філософії, політології, історії; знання в сфері людинознавства.

Оскільки лідерство внутрішньо властиве груповій діяльності, а вироб­ництво товарів здійснюється людьми, зібраними в робочі групи, то лідер­ство і менеджмент взаємообумовлені. Хочуть організатори виробницт­ва чи ні, але в будь-якій робочій групі неминуче з'являється і діє свій лідер.

Він необхідний групі як символ єднання, як батько-наставник, як опора в складній взаємодії з керівництвом та іншими робочими групами. Поява лідера у всіх осередках людського фактора так само неминуча, як немину­чий той факт, що за днем приходить ніч. Однак який в цілому вплив лідера на психологічний клімат і трудовий настрій робочої групи?

Природно, він може бути позитивним чи негативним. В останньому випадку діяльність лідера буде небажаною. Звідси, теоретики і практики менеджменту давно дійшли такого висновку, що процесом лідерства по­трібно керувати. Сама процедура управління досить проста:

а) врахування психологічних закономірностей функціонування со­ціальної групи (спонтанний прояв групових реакцій, реалізація внутріш­ньо-групових цілей, функціонування неформального лідера);

б) облік запропонованих групі цілей виробництва;

в) створення комбінації з неформальних і нав'язаних дій (організація робочої групи з рисами неформальної, переплетення внутрішніх і зовнішніх цілей; здіснення менеджером функцій неформального лідера).

Менеджер, стаючи лідером, здійснює свої управлінські функції (пла­нування, організацію, мотивацію, контроль) через призму неформально­го лідера. Лідерство в системі управління проявляється за трьома напря­мами:

а) організація і корекція діяльності працівників:

▪ постановка ясних цілей,

▪ координація зусиль,

▪ окреслення результатів,

▪ виконання ролі ведучого;

б) мотивація діяльності підлеглих:

▪ надихати на цілеспрямовану поведінку,

▪ задоволення індивідуальних і групових потреб,

▪ вселяння впевненості,

▪ захоплення людей своїм прикладом,

▪ створення групової синергії (наочний показ того, що спільна групо­ва діяльність – це щось більше, ніж арифметична сума індивідуальних зу­силь);

в) забезпечення представництва групи:

▪ представлення інтересів групи за її межами,

▪ підтримка рівноваги між внутрішніми та зовнішніми потребами гру­пи,

▪ визначення перспективи розвитку групи.

Усе сказане дає можливість сформулювати робоче визначення функції лідерства в менеджерській діяльності. Воно гранично стиснуто.

Лідерство – це істотний компонент діяльності менеджера, його цілеспря­мований вплив на поведінку окремих осіб чи цілої робочої групи; інструментами такого впливу виступають навички спілкування й особисті якості менеджера, що відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам гру­пи.

Сьогодні суперничають дві точки зору на лідерські здібності. Перша стверджує, що лідером потрібно народитися і що виховання лідера – спра­ва безнадійна. Інша точка зору ґрунтується на тому, що лідерські здібності розвиваються. Правда, для цього необхідні визначені задатки психофізіо­логічного плану – гостра увага, гарна пам'ять, схильність до продуктив­ного мислення та ін. Такі задатки характерні для багатьох видів діяльності комунікативного профілю. Лідерські здібності й особливо лідерська май­стерність розвиваються в процесі цілеспрямованої діяльності. Будучи при­значеним чи обраним на посаду менеджера, молодий керівник повинен ознайомитися з арсеналом знань, якими має володіти лідер робочої групи.

2. Теорії лідерства.

Існує три основних підходи до розуміння керівництва. Перший підхід заснований на тому, що вся увага приділяється рисам характеру керівни­ка, а головне – підлеглих. При виборі керуючого в цьому випадку наголос робиться на природні риси його характеру.

Наступний підхід одержав назву поведінкового. Він заснований на тому, що вся увага приділяється типу поведінки майбутнього лідера. Нарешті, третій підхід названий теорією випадків. Він заснований на переконанні в тому, що успіх будь-якого керівництва залежить від маси зовнішніх факторів, до яких варто пристосовувати будь-який тип характеру і поведінки.

Теорія рис характеру індивідуума

Спроби визначити, якими рисами характеру повинен володіти іде­альний керівник, складають основу даної теорії. Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках і розумових здібнос­тях потенційного керівника.

Усі дослідження, проведені з метою визначити, якими фізичними яко­стями повинен володіти лідер, показали, що немає чітких фізичних розходжень між лідером і не лідером. Ні вага, ні зріст, ні стать, ні вік, ні зовнішні дані не впливають на можливий успіх чи провал будь-якого підприємства. Незважаючи на те, що для нас дуже важливе значення має зовнішній виг­ляд співрозмовника, ми, як правило, переймаємося повагою до людини, що виглядає як лідер, але успіх справи, якою вона керує, на жаль, від цього практично не залежить.

Дослідники стверджують, що вираження "позначок природжених лідерів" має право на існування і цілком відбиває ситуацію з залежністю підприємницького успіху від фізичних характеристик керівника.

Спроби визначити особливий набір рис характеру і розумових здібно­стей ідеального керівника мали обмежений успіх. Особливу увагу в цій сфері досліджень приділив Едвін Гізелі. Більше двадцяти років наукової діяльності він присвятив вивченню даного питання і зробив такий висно­вок: лідер з яскраво вираженими авторитарними схильностями має мен­ше шансів на успіх, ніж людина більш спокійна у цьому відношенні. Менш важливими рисами, що характеризують керівника, є професійні досягнен­ня (висота ступеня на службових сходинках), розумові здібності, самовпев­неність, самореалізація, рішучість.

Інше дослідження на ту ж тему було проведено Фредом Філдером. Він зробив висновок, що проникливий і психологічно віддалений від підлег­лих керівник має більше шансів на успіх. Такому керівнику легше об'єктив­но оцінити роботу кожного із службовців.

Але, напевно, найважливіший висновок із усіх подібних досліджень зводиться до такого твердження: індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, а отже, вони не повинні ставати критеріями при доборі керівників.

Однак дуже важливо знайти оптимальне сполучення між особистими характеристиками керівника й особливостями керованої ним групи. Якщо таке сполучення знайдене успішно, то продуктивність роботи такої групи різко зросте. На додаток до вищесказаного варто помітити, що чоловіки і жінки мають абсолютно рівні шанси на успіх.

Теорія поведінки

Недоліки досліджень у рамках теорії рис характеру з'явилися причи­ною розширення сфери пошуків, оскільки багато економістів прагнули все-таки створити універсальний метод добору керівників до того, як вони включаються безпосередньо в роботу. Так зародилася основа теорії пове­дінки. Цей підхід базується на вивченні життєвого досвіду майбутнього керівника, на тому, наскільки успішні чи безуспішні його дії в різних сфе­рах. У випадку, якщо стиль поведінки претендента відповідає визначеним вимогам, він, безумовно, має шанси бути прийнятим на роботу. Якщо ж людина вже займає керівну посаду, то на цей випадок існують визначені методики, що допомагають йому вибрати найбільш правильний стиль по­ведінки з метою збільшити ефективність роботи керуючих структур.

Дві найбільш сильні течії у вивченні процесу керівництва утворилися у середині 40-х років у державному університеті Огайо й університеті Мічига­ну. Саме там були закладені основи теорії поведінки. Вчені дійшли виснов­ку, що існує два принципових виміри поведінки лідера.

Дата добавления: 2014-12-25