Етика менеджменту 1 страница

Кожна організація функціонує в економічному прос­торі, де склалися певні моральні устої, принципи, куль­тура. Тому підприємці та менеджери повинні будувати свої стосунки з підлеглими, партнерами на засадах етики.

Етика — норми поведінки, сукупність загальноприйнятих юридич­них та моральних правил, вимог, які людина ставить перед собою або яких вимагає від неї оточення.

Відповідно етичною поведінкою є сукупність вчин­ків, дій людей, які відповідають нормам моралі, свідо­мості, порядку, що сформувалися в суспільстві або до яких воно прямує. У процесі підприємницької та управ­лінської діяльності непоодинокі випадки відхилення від суспільних норм, що розцінюється як неетична поведін­ка. Вона може бути зумовлена різними чинниками:

§ конкурентною боротьбою;

§ прагненням великих прибутків;

§ невмілим стимулюванням керівників за етичну по­ведінку;

§ недооцінкою етичних норм у суспільстві;

§ намаганням досягнути мети та реалізувати місію організації будь-якою ціною;

§ неетичною поведінкою партнерів;

§ конфліктними, стресовими ситуаціями в організації;

§ невдалим підбором та невмілим застосуванням сти­лів керівництва;

§ занадто складною системою розроблення та прий­няття рішень в організації тощо.

У більшості організацій приділяють особливу увагу етичним нормам, оскільки від цього значною мірою залежать імідж та ділова репутація компаній. Часто вони опиняються перед дилемою: діяти етично, але недоотримати потенційні прибутки чи досягати визначених ці­лей будь-якими засобами, тобто працювати за принци­пом Ніколо Маккіавеллі (1469—1529) «Мета виправдо­вує засоби». Практика свідчить: якщо фірма планує свою діяльність у короткостроковому періоді, не орієнтуючись на перспективний розвиток, то віддає перевагу другому варіанту поведінки. Якщо ж компанія прагне здобути стабільне становище на ринку, встановити взаємовигід­ні та чесні стосунки зі своїми партнерами, забезпечити успішний та прибутковий бізнес у довгостроковому пері­оді, всі дії та вчинки її працівників повинні базуватись на дотриманні етичних норм, ділового етикету. Страте­гія етичної поведінки інколи змушує підприємства від­мовлятись від досить привабливих з комерційної точки зору пропозицій, що формує і посилює їх репутацію в ділових колах. Це підтверджує доцільність і виправда­ність інвестицій в етику. Нерідко з виховною метою в організаціях розробляють етичні кодекси, які визнача­ють моральні та соціальні цінності компанії, принципи ділового етикету, правила поведінки працівників; ство­рюються спеціальні структурні підрозділи (наприклад, комітет з етики) чи запроваджуються спеціальні посади (наприклад, уповноважений з етичних питань). Нап­риклад, Кодекс етики компанії «Cummins Engine», охоп­лює такі пункти:

1. Підлеглість закону.

2. Бути чесним, оцінювати події справедливо і точно.

3. Бути справедливим — надавати змогу висловитися кожному.

4. Бути турботливим — турбуватися про те, щоб фір­ма впливала на інших, намагатись зробити цей вплив більш сприятливим.

5. Бути сміливим. Ставитися до інших з повагою, на­віть коли це збитково для справи.

Сучасний менеджмент пропонує такі заходи для за­безпечення етичної поведінки:

§ запровадження етичних норм, які відображають систему загальних цінностей, суспільних уподобань, пра­вил поведінки працівників організації. Так, етичними нормами заборонено хабарі, подарунки, порушення зако­нів, незаконні виплати політичним організаціям, необґрунтовані вимоги, розкриття секретів фірми, викорис­тання забороненої інформації тощо. Як стверджує Тім Граут-Сміт, інстинкт наживи слід стримувати етичними нормами, створенням високоморального клімату в бізнесі. Саме такі засади є домінуючими у бізнесовому середо­вищі розвинутих країн. Наприклад, крупні корпорації посилено афішують свою турботу про навколишнє се­редовище, створюючи механізми «екологічної безпеки». Особливо це стосується підприємств зі шкідливим вироб­ництвом. Деякі компанії під впливом норм етичної пове­дінки відмовляються навіть від вигідної експлуатації ро­бочої сили в країнах, що розвиваються. Так, один із сві­тових лідерів у виробництві одягу компанія «Леві Страусе» припинила свої капіталовкладення в економіку Бірми та Китаю через порушення прав людини в цих країнах;

§ створення комітетів з етики;

§ застосування механізмів стимулювання, які б про­тидіяли неетичній поведінці та вчинкам;

§ здійснення соціальних ревізій для з'ясування впли­ву соціальних факторів на організацію;

§ організацію навчання етичної поведінки керівни­ків і всього персоналу;

§ постійне інформування працівників про випадки високоетичної поведінки через різні інформаційні канали;

§ проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.

Етична чи аморальна практика ведення бізнесу є ві­дображенням системи цінностей, яка сформувалась у су­спільстві, певній соціальній групі чи організації. Тому етичні норми поведінки необхідно впроваджувати на за­садах виховання високого рівня культури та навчання етикету кожного члена колективу.

3. Взаємозв’язок відповідальності й етики у менеджменті

Взаємозв'язок відповідальності й етики, а також їх роль в управлінні організацією в загальних рисах про­ілюстровано на мал. 14.2.

Мал. 14.2 - Вплив відповідальності та етики на процес менеджменту

Юридична відповідальність разом із соціальною від­повідальністю є джерелом етичної поведінки. Від неї зале­жать реалізація функцій, якість методів менеджменту і, відповідно, результативність та коректність управлінсь­ких рішень. Саме завдяки цьому система менеджменту реагує на соціальні потреби суспільства. Ця реакція мо­же виявлятися у наданні соціальної допомоги, підтри­манні певних соціальних програм, дотриманні норм мо­ралі тощо.

Менеджер привносить у роботу свої особисті риси і манеру поведінки. Індивідуальні потреби, родина, релігійні переконання — усі ці фактори формують систему цінностей менеджера. При прийнятті етично правиль­них рішень менеджер орієнтується насамперед на окремі особистісні ха­рактеристики, такі як впевненість у своїх силах, розвинуте почуття неза­лежності.

Одна з найбільш важливих особистих характеристик менеджера — ста­дія його морального розвитку. Спрощена модель індивідуального мораль­ного розвитку представлена на мал. 14.3. На стадії попереднього розвитку людей цікавлять насамперед зовнішні вигоди (і покарання). Підкорення владі грунтується на погрозі негативних наслідків у випадку непокори. В організаційному плані цій стадії відповідають менеджери, що використовують авторитарний чи примусовий стилі керівництва, а також менед­жери, що орієнтуються на гарантії виконання окремих завдань. На другій стадії загального розвитку люди адаптуються до очікувань позитивної по­ведінки колег (родини, друзів, суспільства). Кращим способом досягнен­ня цілей стає спільна робота в групах. Найбільш адекватний стиль лідер­ства — заохочення взаємодії і кооперації. На стадії наступного, чи принци­пового розвитку люди керуються насамперед внутрішніми цінностями і нормами, у багатьох випадках ігноруючи правила і закони, що вимагають порушення цих норм. Внутрішні цінності стають більш важливими, ніж навіть істотні зовнішні. На цьому вищому рівні розвитку менеджери вико­ристовують трансформаційний чи обслуговуючий стилі керівництва, ува­га концентрується на потребах послідовників і стимулюванні інших до са­мостійного мислення, вирішення проблем, що виникають, виходячи з принципів моралі. Для даного рівня характерне володіння владою, коли працівники одержують право конструктивної участі в управлінні органі­зацією.

Переважна більшість індивідів перебуває на другій стадії розвитку, а третьої стадії морального розвитку досягають близько 20% дорослих аме­риканців. Їх дії автономні, завжди ґрунтуються на етичних принципах, незалежно.від очікувань інших як усередині, так і поза організацією. Такі люди приймають етично коректні рішення, навіть якщо вони мають не­гативні наслідки, насамперед для них самих.

До факторів, що зумовлюють необхідність відповідності поведінки менеджерів більш високим етичним рівням, належить вплив на мораль і культуру організацій, процесів глобалізації. Менеджери повинні виробля­ти в собі сприйняття і відкритість стосовно інших, незнайомих їм систем. Міжнародні альянси й об'єднання компаній тільки збільшують число проблем, пов'язаних з етичними цінностями. Наприклад, у багатьох краї­нах, що розвиваються, хабарництво вважається нормальною практикою ведення бізнесу. "Підмазка", скажемо, митника — обов'язкова, адже він сприймає ці гроші як невід'ємну частину своєї зарплати. Якщо компанія відмовляється грати "за правилами" — тим гірше для компанії. На щастя, у багатьох країнах ситуація поступово, але дуже повільно, змінюється.

Багато менеджерів приділяють велику увагу проблемам поліпшення етичного клімату організації, а також підвищенню її чутливості до соціаль­них проблем. Їм не хочеться, щоб в один прекрасний день організації до­велося займати захисну позицію. Експерти з етичних питань говорять, що менеджмент зобов'язаний створювати і підтримувати такі умови, в яких люди поводяться, як люди. Тому керівництво організації покликане конт­ролювати її моральне "здоров'я", використовуючи такі методи, як особи­стий приклад, моральний кодекс і різні етичні структури.

Мал. 14.3 - Три стадії морального розвитку особистості

Директор, менеджери організації повинні відкрито і впевнено підтри­мувати норми етичної поведінки, виступати ініціаторами відновлення їх етичних цінностей. Прихильність етичним цінностям необхідно деклару­вати під час виступів, у директивах, внутріфірмових публікаціях. Але особ­ливу роль відіграють дії менеджменту. Якщо керівництво приносить ети­ку в жертву хвилинним інтересам, в організації миттєво поширюються чутки про це. Наступні клятви в прихильності етичним ідеалам марні. Таким чином, поведінка керівників задає тон всій організації.

МОРАЛЬНИЙ КОДЕКС. Моральний кодекс — це формальний вик­лад етичних і соціальних цінностей організації. Він покликаний донести до співробітників принципи, яких дотримується організація. Як прави­ло, моральний кодекс фірми базується на заявлених принципах органі­зації або в ньому викладається її політика. Заявлені принципи визначають цінності організації і загалом описують її обов'язки, якість продукції, ставлення до працівників.

Заявлена політика — це опис (знову ж досить загальний) порядку дій компанії та її співробітників у конкретних, що стосуються питання ети­ки і моралі, ситуаціях (ринкова практика, конфлікти інтересів, дотри­мання законів, патентна практика, подарунки співробітникам, надання їм рівних можливостей).

У моральному кодексі компанії, як правило, формулюються цінності чи зразки поведінки співробітників (як допустимі й бажані, так і неприй­нятні) та можлива реакція менеджменту. В нещодавньому дослідженні Цен­тру ділової етики вказується, шо сьогодні 450 з 500 кращих за оцінкою журналу Fortune американських компаній (і майже 50 % інших) мають моральні кодекси. Якщо кодекс одержує реальну підтримку з боку ме­неджерів, що неухильно дотримуються його правил і несуть покарання у випадку їх порушення, в компанії складається позитивний етичний клімат. У разі відсутності підтримки керівництвом положення кодексу так і залишаються на папері.

ЕТИЧНІ СТРУКТУРИ. До етичних структур належать різні сис­теми, посади і програми, за допомогою яких організація, прагне стиму­лювати відповідну моральним принципам поведінку співробітників. Ко­мітет з етики організація, як правило, утворює з групи вищих керівників, на яких покладено обов'язок спостерігати за дотриманням працівниками етичних принципів і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій. Крім того, комітет відповідає за покарання тих, хто порушує правила етики, що має важливе значення, якщо організація прагне безпо­середньо вплинути на поведінку працівників. Уповноважений з питань етики — це один із вищих керівників організації, що є її "совістю": до нього надходить інформація про етичні проблеми, що виникають, він зай­мається врегулюванням конфліктів, а також вказує керівництву на по­тенційні джерела ускладнень.

Існують й інші етичні структури, такі як навчальні програми і "гарячі лінії". "Гаряча лінія" — це безкоштовна телефонна служба, по якій пра­цівники можуть доповісти про сумнівну поведінку, можливе шахрайство, збитки, несправедливе ставлення менеджерів.

Однак навіть найсильніша програма етичної підтримки не гарантує співробітникам уникнути можливих помилок. Мати вражаючу етичну програму недостатньо. Вона має бути присутньою у всіх повсякден­них операціях, спонукати працівників приймати морально коректні рішення в будь-якій ситуації.

Сьогодні багато передових компаній розуміють, що результати їх діяль­ності виміряються не тільки фінансовими показниками. Проблеми етики, впливу соціальних заходів на економічні показники компанії хвилюють як менеджерів, так і вчених; навколо цієї теми ведуться пожвавлені дебати. Найбільш гостро стоїть питання про те, чи не зашкодить "старанна поведінка" фірми результатам її діяльності, адже, зрештою, етичні програ­ми коштують грошей. Цій проблемі було присвячено кілька досліджень. Отримані вченими результати неоднозначні, однак вони підтверджують, що між соціальною відповідальністю і фінансовими показниками існує невеликий, але позитивний взаємозв'язок. Наявність у компанії таких ресурсів, як етика і соціальна відповідальність, аж ніяк не завдає якого-небудь збитку її показникам. Дана теза підтверджується і досвідом таких компаній, як Hewlett-Packard, Digital Equipment Сorporation, 1Silicon Graphics, відзначених "Премією в галузі ділової етики". Передові фірми розуміють, що чесність і довіра дуже важливі для збереження успішного, прибуткового бізнесу. В короткостроковій перспективі суспільно корис­на діяльність поєднана з додатковими витратами, однак тільки вона здат­на встановити довірчі стосунки між компанією і суспільством, що, як відомо, не можна купити ні за які гроші. Зрештою, добрі справи так чи інакше йдуть на користь організації.

Отже, ми бачимо, що дотримання етичних принципів і соціальна відпо­відальна діяльність ні в якій мірі не завдають збитку організаціям. Навпаки, менеджери та їх організації можуть зробити свій внесок у поліпшення життя суспільства й одночасно домогтися підвищення економічних показ­ників. Люди втомилися від неетичних і соціально безвідповідальних вчинків багатьох комерційних фірм.

Завдання для самоконтролю:

1. Охарактеризувати проблеми відповідальності організацій перед суспільством.

2. Сутність юридичної та соціальної відповідальності у менеджменті.

3. Коли юридична відповідальність перешкоджає реалізації соціальної відповідальності?

4. Яка роль етики у бізнесі?

5. Охарактеризувати чинники, які викликають неетичну поведінку у підприємництві та менеджменті.

6. Розкрити сутність ділового етикету у менеджменті.

7. Які проблеми інвестування в етику? Охарактеризувати їх.

8. Сутність заходів із забезпечення етичної поведінки.

9. Застосування мотиваційних механізмів з метою формування етичної поведінки в організаціях.

10. Характер взаємозв’язків між юридичною, соціальною відповідальністю та етикою в менеджменті.

11. Вплив відповідальності та етики на процес менеджменту.

12. Роль етичної поведінки у взаєминах менеджерів та підлеглих.

Тема № 15: Організаційні зміни та ефективність менеджменту

Заняття № 1 „Управління організаційними змінами”

Навчальні питання:

1. Природа організаційних змін

2. Управління змінами

3. Організаційний розвиток

Навчальна література: [2], с.293...300, 530...546, [3], с.244…277,

[6], с.428...447, [7], с.305...311, [8], с.159...170,

[12], с.346...357, [13], с.395...412, [14], с.264...280.

ВСТУП

Кожна організація розвивається циклічно, що супро­воджується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, ор­ганізаційні можливості, то необхідно знаходити такі ме­тоди управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техні­ка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад пра­цівників, організаційні структури управління, цілі, про­дукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язани­ми і, як правило, здійснюються з участю працівників організації.

1. Природа організаційних змін

Зміни – це питання, що стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій доходить висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію хоча б раз на рік, і докорінну – кожні 4-5 років. Зміни всередині організації, як правило, – це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, – зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, при­значеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не ма­ють великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проактивним або реактивним, тобто самопроявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, – типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, аби відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.

Зміни приводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:

• оцінку та зміну мети організації;

• зміну структури, тобто розподілу повноважень;

• зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

• модифікацію (зміну можливостей або поведінки працівників);

• зміну організації виробничо-господарської діяльності.

Мета. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього се­редовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.

Частота, з якою необхідно змінювати мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема. На­приклад, коли "ІВМ" вирішила збільшити частку ринку персональних комп'ютерів, вона повинна була створити відділ, який би відповідав за нову продукцію, розробляв і впроваджував технологію виробництва, готував персонал для виконання нових завдань, а також наймав і навчав велику кількість технічних спеціалістів з ремонту і обслуговування комп'ютерів.

Структура. Структурні зміни як частина організаційного процесу належать до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни – одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони – ре­альна необхідність, при значних змінах мети або стратегії організації.

Коли велика організація відкриває новий напрям діяльності, вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність і прово­дить інтеграцію керівництва цього напряму з керівництвом решти організації. Наприклад, щоб вийти на ринок з дієтичним напоєм "Кока-кола", був створений спеціальний підрозділ. Приєднання нового підрозділу до тих, які вже були, вимагало змін у системі взаємовідносин, функціях служб на рівні корпорації.

Технологія і завдання. Зміни в тісно пов'язаних перемінних – технології і завданнях – належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впро­вадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого харак­теру роботи.

Як структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні сте­реотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни в технології можуть викли­кати модифікацію структури і робочої сили.

Наприклад, коли газети почали замінювати старий спосіб набору елект­ронною системою верстки, виникла потреба в більшій кількості спе­ціалістів з електроніки і зменшилась потреба в складачах. Коли майже всі газети заявили про перехід на новий вид верстки, вони зустрілися з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць.

Люди. Зміни в людях допускають модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.

Це може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволен­ня потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хо­чуть брати на себе більше відповідальності або більше вчитися.

2. Управління змінами

Через складнощі, що зумовили нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих й пре­стижних завдань для керуючих.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризу­ють, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого – реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання

Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають по­вноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових зако­нодавчих актів).

Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги

Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консуль­танта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути неупередженими, і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побу­дувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу про­блеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов'язки щодо його виконання

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення

Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона скоріше почне проводити випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво виз­начає, якою мірою зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися більш висо­кої ефективності їх.

Етап 6. Підкріплення і згода

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийня­ли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на но­вовведення – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оп­лати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені. Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін. Подолання опору змінам.

Розподіл повноважень

Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходило до їх проведення і рекомендують дії, які мають бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би брати участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.

Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій мар­кетингу.

Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної вла­ди для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більш сприймають законну вла­ду (наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок – мінімальна.

Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючих дій і їх здійснення.

Переваги делегування повноважень полягають у тому, що воно змен­шує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми. Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість вирішення може знаходитися під впливом гру­пового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.

Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим яви­щем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.

Причини опору перемінам. Люди чинять опір перемінам з таких основних причин:

§ невизначеність ситуації, що склалася;

§ відчуття можливих власних втрат;

§ переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

§ очікування негативних наслідків;

§ переконання, що для організації переміна не є необхідною або бажаною. Люди можуть думати, що переміни не вирішать проблем, а лише примно­жать їх кількість.

Подолання опору. Незаперечно, що кращий час для подолання опору змінам – це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво по­винно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його по­передження. Ось деякі перевірені методи:

1. Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно висловити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співро­бітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уваж­но вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхід­ність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адапту­ватися до нових вимог.

4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, "купують" за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, про­відної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

Дата добавления: 2014-12-25