Школа научного управления. Возникновение современной науки управления относится к началу XX века и связано с именами Фредерика Уинслоу Тейлора

Возникновение современной науки управления относится к началу XX века и связано с именами Фредерика Уинслоу Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение.

Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научного управления производством.

Созданную им систему Тейлор называл по-разному: «сдельная система», «система управления рабочими на основе задач». Термин «научное управление» впервые был предложен в 1910 г. Л. Брайдесом. После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к его концепции.

Основные теоретические положения концепции Ф.У. Тейлора изложены в его работе «Принципы научного управления» (1911г.). Труды Тейлора являются обобщением его собственного практического опыта. В 1885г. Тейлор становится членом Американского общества инженеров-механиков, которое сыграло большую роль в организации движения за научные методы управления производством в США.

Главное внимание Тейлор уделял повышению производительности труда. Основным положением концепции Тейлора является необходимость установления рабочему научно обоснованного дневного задания и методов его выполнения. Тейлор считал, что управляющие не знают потенциальных возможностей рабочего и поэтому устанавливают нормы выработки «на глазок». Управляющие не заинтересованы в росте выработки рабочих, перевыполнении норм, поэтому они урезают расценки. Тейлор считал, что в этом состоит основная причина нежелания рабочих повышать производительность труда.

Опыты Тейлора начались в 1888г. с анализа работы двух грузчиков сыпучих материалов, которым была обещана более высокая оплата труда. В процессе эксперимента изучались движения рук, ног, всего тела; менялись нагрузка на лопату, сама форма лопаты и т.д. Из этих опытов возникла «наука работы лопатой», рассчитанная на физически сильного «первоклассного работника». Каждую работу Тейлор разбивал на составляющие элементы, а элементы - на приемы и движения с целью сокращения времени на их выполнение, а также на устранение ненужных и излишних приемов и движений. В процессе проведения экспериментов Тейлор производил замеры времени выполнения отдельных элементов и операций. Он изучал различные варианты их выполнения и выбирал из них наилучший. Величина нормы, или как Тейлор называл ее, - урока, определялась для лучших рабочих, работающих с наивысшей производительностью труда. Те из рабочих, кто не мог или не хотел напряженно работать, подлежали увольнению. Таким образом, Тейлор ориентировался на индивидуальные качества рабочих. Он считал, что надзор за рабочими должен осуществляться на каждой фазе производства.

Большое внимание в системе Тейлора уделялось нормальному обслуживанию рабочих мест (инструментом, приспособлениями, тарой и пр.). На мастеров возлагалась обязанность своевременного обеспечения рабочих мест всем необходимым для эффективной работы, обучения рабочих, в том числе инструктаж, выдача заданий за день вперед и т.д.

Тейлор попытался осуществить революцию в сознании как рабочих, так и управ­ляющего персонала, определив точные принципы повышения эффективности произ­водства. Он вывел четыре принципа научной организации управления (табл. 2.1) и ут­верждал, что их соблюдение приведет к повышению благосостояния как управляю­щих, так и рабочих. Рабочие стали бы больше зарабатывать, а управленческий персонал добился бы большей прибыли.

В качестве иллюстрации управленческой деятельности Ф. Тейлора можно вспомнить его эксперимент с чугунными болванками. Рабочие грузили чугунные "чушки" весом 92 фунта в железно­дорожные вагоны. В среднем за день они отгружали по 12,5 тонн. Однако Тейлор счи­тал, что, проведя научный анализ этой операции, можно определить один наиболее эф­фективный метод выполнения этой операции и в результате увеличить норму до 47—48 тонн в день. После тщательного научного анализа различных комбинаций процедур, приемов и используемого оборудования Тейлору удалось добиться такого уровня произ­водительности. Тейлор отобрал для выполнения этой работы наиболее подходящего ра­бочего, обеспечил его всеми необходимыми инструментами и оборудованием, добился полного соблюдения разработанных им инструкций и воспользовался методом матери­ального стимулирования, значительно повысив ежедневные расценки: с 1,15 до 1,85 долларов. В итоге намеченная цель (48 тонн в день) была достигнута.

Таблица 2.1.

Четыре принципа научной организации управления по Тейлору

1. Разработать научный подход к каждому элементу работы, выполняемой отдельным лицом, что заменит старый эмпирический метод 2. На научной основе отобрать самого подходящего работника, подготовить, обучить его и раз­вить полученные им навыки. (До этого рабочие сами выбирали виды работ и обучались са­мостоятельно, кто как мог) 3. Тесно сотрудничать с рабочими, чтобы обеспечить выполнение всех работ в точном соответ­ствии с выработанными научными принципами 4. Распределить задачи и ответственность между руководством и рабочими почти поровну. Управленческий персонал должен выполнять все виды работ, для выполнения которых он подходит больше, чем рабочие. (До этого почти вся работа и большая часть ответственности "сваливались" на плечи рабочих)

В целом Тейлору уда­лось достичь устойчивого роста производительности труда — до 200% и выше.

Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов. Это, в частности, касалось рационального размещения оборудования и рабочих мест, выбора наиболее оптимальных путей перемещения материалов и полуфабрикатов внутри предприятия и цехов, т.е. по кратчайшим маршрутам и с наименьшей затратой времени и средств.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место. Бюро устанавливало методы изготовления продукции, состав оборудования, инструменты, приспособления, методы контроля. Кроме того, оно разрабатывало должностные инструкции на каждого исполнителя, начиная от рабочего и кончая административным персоналом.

В системе Тейлора также большое внимание уделялось организации учета и отчетности на предприятии. Эта работа поручалась специальному исполнителю в составе распределительного бюро, который вел повседневный учет как по рабочим и по всем частям предприятия, так и по административному персоналу. По результатам учета необходимо было составлять различные графики, с помощью которых можно осуществлять контроль за производством по основным показателям и принимать необходимые меры при нарушении установленных заданий.

Фрэнк и Лилиан Гилбреты. В 1912 году строитель по специальности Фрэнк Гилбрет, прослушав выступление Тейлора на профессиональном собрании, отказался от карьеры подрядчика-строителя и начал изучать проблемы научной организации управления. Фрэнк и его жена Лилиан, которая была физиологом, детально изучали рабочие операции с тем, чтобы исключить из них любые лишние движения тела и рук. Гилбреты экспери­ментировали также со всевозможными вариантами конструкций и способами при­менения различных инструментов и оборудования для оптимизации процесса вы­полнения тех или иных рабочих операций.

Фрэнк Гилбрет известен прежде всего экспериментами, направленными на сокра­щение лишних движений в процессе кладки кирпича. Тщательно проанализировав ра­боту каменщиков, он уменьшил количество движений в ходе внешней кладки с 18 до 5. Для внутренней кладки это число было сокращено еще больше — с 18 до 2. С помощью методики Гилбрета удалось значительно повысить производительность тру­да каменщиков, а в конце дня рабочие чувствовали себя намного менее уставшими.

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изу­чения движений рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени, вплоть до 1/2000 доли секун­ды. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Таким образом, они могли распознать непроизводительные движения, которые не фиксировались невооруженным глазом, и устранить их. Гилбреты также разработали специ­альную классификацию для обозначения 17 основ­ных движений руки, таких как "поиск", "отбор", "захват", "удержание", которые они назвали терблигами (фамилия Гилбрет, записанная наоборот, кроме буквосочетания th, порядок которого исследователи оставили без изменения). Эта схема дала Гилбретам возмож­ность точнее проанализировать конкретные элементы движений рук любого рабочего.

Классическая (административная) школа управления

Классическая или, как ее еще называют, административная школа управления занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль (1841-1925 гг.), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

В отличие от школы научного управления, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подобный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Ф.Тейлор и Ф. Гилберт начинали свою деятельность простыми рабочими. Классическую школу часто называют административной именно потому, что ее представители занимали высокие административные должности в различных организациях. Так Файоль, которого называют отцом менеджмента, на протяжении тридцати лет (1888-1918 гг.) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода А.Файоля в отставку (1918 г.) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время первой мировой войны.

Главное внимание Файоль уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

Основным трудом А. Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г.

В основе концепции А. Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований А. Файоля. Он старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием.

По мнению А. Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

1. Техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);

2. Коммерческую (закупка, продажа, обмен);

3. Финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

4. Охранную (охрана собственности и физических лиц);

5. Учетную(инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

6. Административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями А. Файоль называл общим управлением. Основное внимание он уделял административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом.

Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют А. Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

А. Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии - администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

Фай­оль сформулировал 14 принципов управления (т.е. фундаментальных или универсальных правил), которые стали использоваться в качестве учебного материала в бизнес-школах и универ­ситетах. Они перечислены в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Основные принципы управления по Файолю  

1. Разделение труда. Соответствует принципу разделения труда по Адаму Смиту. Узкая спе­циализация ведет к повышению объема производства, поскольку способствует повышению эффективности труда рабочих 2. Полномочия. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения. Полномочия дают ему на это право. Однако вместе с получением полномочий наступает ответственность. Везде, где су­ществуют полномочия, возникает ответственность 3. Дисциплина. Служащие должны повиноваться и уважать правила, на основе которых работа­ет их организация. Дисциплинированность является результатом эффективного руководства понимания менеджерами и рабочими правил и норм своей организации и справедливого ис­пользования штрафов за нарушение правил 4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения только от одного начальника 5. Единство направления. Каждой группой разных видов организационной деятельности, объе­диненных единой целью, должен управлять один менеджер, работающий по единому плану 6. Подчинение личных интересов общественным. Интересы отдельного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации в целом 7. Вознаграждение. Работники должны получать за свою работу справедливую заработную плату 8. Централизация. Данным термином характеризуется вовлеченность подчиненных в процесс приня­тия решений. Насколько должен быть централизован (компетенция управленческого персонала) или децентрализован (компетенция подчиненных) этот процесс — вопрос надлежащей пропорции. За­дача в том, чтобы найти оптимальную степень централизации для каждой конкретной ситуации 9. Скалярная цепь. Цепь полномочий от высшего руководства до самых низких уровней получила на­звание "скалярная цепь". Деловое общение должно осуществляться по этой цепи. Однако, если та­кая структура приводит к задержкам, допустимо использование перекрестной структуры, которую нужно согласовать со всеми сторонами и о которой необходимо проинформировать начальство 10. Порядок. Люди и материалы должны находиться в нужном месте в нужное время 11. Беспристрастность. Менеджеры должны быть одинаково добры и справедливы ко всем своим подчиненным 12. Стабильность персонала. Высокая текучесть кадров неэффективна. Управленческий персо­нал обязан правильно планировать кадровую работу персонала и обеспечивать наличие нуж­ных специалистов для заполнения вакансий 13. Инициативность. Служащие, которым предоставляется право составлять и выполнять пла­ны, проявляют значительно большую заинтересованность в работе 14. Коллективизм. Командный дух способствует созданию атмосферы гармонии и единства в ор­ганизации

Макс Вебер. Макс Вебер был известным немецким социологом. Большинство его работ, напи­санных в начале XIX века, посвящались развитию теории структур власти и описыва­ли организационную деятельность на основе отношений власти. Он разработал тип идеальной организации, которую назвал бюрократи­ей. Данная система характеризовалась четким разде­лением труда, ясно определенной иерархией, под­робными правилами и инструкциями и безличным управлением посредством четкого определения должностных обязанностей. Вебер признавал, что такой "идеальной бюрократии" в реальности не су­ществует и что она скорее представляет собой избирательную модель реального мира. Ученый положил ее в основу своей теории о рабо­те и о том, как работа может выполняться в больших коллективах. Эта теория опреде­лила структурную модель для многих современных крупных организаций. Особенно­сти идеальной бюрократической структуры Вебера перечислены в табл. 2.3.

Таблица 2.3.

Характеристики идеальной бюрократии по Веберу

1. Разделение труда. Рабочие задачи разбиваются на простые, рутинные и четко определен­ные задания 2. Иерархия власти. Отделы и должности объединяются в иерархическую структуру, в которой работа каждого работника, занимающего низшую должность, управляется и контролируется вышестоящим сотрудником 3. Формальный отбор. Все члены организации должны отбираться на основе их квалификации, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с их опытом и подготовкой 4. Формальные правила и процедуры. Чтобы обеспечить однородность и регулировать действия служащих, менеджеры должны строго соблюдать формальные организационные правила 5. Беспристрастность. Правила должны выполняться, а методы контроля применяться ко всем служащим одинаково, без каких-либо личных предпочтений 6. Ориентированность на карьеру. Менеджеры — это официальные должностные лица, а не вла­дельцы хозяйственных единиц, которыми они управляют. Они получают фиксированную заработ­ную плату и продвигаются вверх по служебной лестнице в пределах своей организации

По определению Вебера, основные концепции бюрократии во многом совпадают с концепциями научной организации управления. Оба этих понятия подчеркивают ра­циональность, предсказуемость, беспристрастность, техническую компетентность и авторитаризм. Работы Вебера носили не столь практический характер, как работы Тейлора, однако, тот факт, что разработанный им "идеальный тип" и сегодня подхо­дит для описания многих современных организаций, свидетельствует об огромной важности его исследований.

Дата добавления: 2014-12-27