Возможные сочетания степени сложности компании и изменчивости среды

	Степень изменчивости среды (окружения)
Стабильная	Динамично изменчивая с элементами стабильности	Динамично изменяющаяся, при непредсказуемых изменениях
Степень сложности системы (компании)	Простая	1. Стабильная, при предсказуемых изменениях	4. Динамично изменяющаяся, на основе устойчивых процессов изменения внешней среды	7. Динамично изменяющаяся, непредсказуемая система с обозримым числом параметров
¨ Небольшое число производи­мых товаров и услуг; ¨ Ограниченное число клиентов; ¨ Нет необходимости сложных товаров; ¨ Нет необходимости в знаниях сложных прогнозов	¨ Возрастающие объемы произ­водимых товаров и услуг; ¨ Предсказуемое увеличение числа клиентов; ¨ Динамично изменяющаяся система требует прогноза; ¨ Необходимы знания методов и аппарата прогнозирования в интересах решения практических задач	¨ Возрастающие объемы произ­водимых товаров не способны удовлетворить непредсказуемое изменение числа клиентов; ¨ Необходимость новых по­ставщиков; ¨ Необходимы новые методы прогнозирования при высокой степени неопределенности; ¨ Требуется ограниченное число методик прогноза и необ­ходимы специалисты по прогно­зированию
Сложная	2. Стабильная, при возможности предсказания	5. Динамично изменяющаяся сложная среда на основе предсказуемых процессов	8. Динамично изменяющаяся, непредсказуемая система с большим числом параметров
¨ Большого числа товаров и различных услуг; ¨ Большое число клиентов, по­ставщиков и конкурентов; ¨ Требуются теоретические основы и методы прогнозирова­ния; ¨ Требуются знания теории и практики прогнозирования	¨ Большие объемы производи­мых товаров и множество услуг; ¨ Возрастающее число клиентов и предсказуемый рост потребно­сти; ¨ Стабильно увеличивающееся число поставщиков и известны основные конкуренты; ¨ Требуются специальные мате­матические методы (на основе теории множества); ¨ Требуется определенное число специалистов и известны необ­ходимые сроки их готовности	¨ Динамично возрастающее движение товаров (производство, продажи, услуги); ¨ Рост влияния международ­ного окружения и международ­ной конкуренции; ¨ Система резко и значительно усложняется и требует сложных расчетов в условиях большого числа параметров; ¨ Требуются сложные методы прогноза с учетом международ­ных условий и правил; ¨ Требуются специалисты высо­кой квалификации
«Большие» и «сложные»	3. Стабильная, сложная при возможности предсказания	6. Динамично изменяющаяся среда, на основе сложных изменений внешних условий	9. Динамично изменяющаяся система, в непредсказуемой внешней среде, зависящей от международного окружения
¨ Стабильно возрастающее число элементов (товаров, ус­луг, параметров) ¨ Устойчиво расширяющаяся сеть клиентов, число поставщи­ков, возрастающее число кон­курентов; ¨ Сильное влияние междуна­родного окружения; ¨ Требуется знание теории и практики прогнозирования сложных систем; ¨ Необходимость моделирова­ния	¨ Динамично возрастающие объемы разнородных товаров и услуг; ¨ Необходимость анализа разно­родных сложных процессов (про­изводство, логистика, тор­говля); ¨ Поставщики и конкуренты являются частями международ­ного окружения; ¨ Требуется использование слож­ного математического аппа­рата для прогноза; ¨ Требуется много времени и усилий для подготовки специа­листов в различных областях бизнеса	¨ Динамично возрастающие объемы разнородных товаров и услуг зависящих от международ­ного окружения; ¨ Непредсказуемые изменения в международном окружении влияющие на поставки, продажу, конкуренцию; ¨ Необходимость учета и модели­рования большого числа неопре­деленных факторов и сложных методов расчетов; ¨ Отсутствие четких методов прогнозирования и сложившихся методик; ¨ Необходимость хорошей анали­тической, концептуальной подго­товки для сложных систем с не­определенностями

Анализ табл. 5.1. позволяет сделать несколько объективных выводов, касающихся деятельности менеджеров различных компаний, функционирующих в условиях реальной внешней среды:

v простых систем, функционирующих в условиях неизменной, стабильной внешней среды практически не существует, а рассмотренный вариант (квадрат 1) можно использовать как простейший, для использования в качестве «элементарной методики» при теоретическом обосновании подходов к действиям;

v реальные проблемы возникают начиная с анализа «сложной» компании (средней и большой), функционирующей в динамично изменяющейся внешней среде с разнородными факторами (стабильными и изменяющимися), соответствующими квадрату 5 (табл. 6.1) и всем последующим;

v следовательно, менеджеров (ТОР-уровня и маркетологов) необходимо готовить способности анализировать функциональную деятельность в условиях постоянно динамически изменяющейся внешней среды, при наличии как предсказуемых, так и непредсказуемых процессов и изменяющихся факторов (начиная с квадрата 5, табл. 6.1);

v для прогнозирования характера изменений в такого рода внешней среды, наряду с отработанными методами и методиками прогнозирования, придется иметь дело с непредсказуемыми изменениями в динамично изменяющейся внешней среде, особенно под влиянием международного окружения;

v в подобных условиях практически невозможно заранее подготовить менеджеров (особенно ТОР-уровня и маркетологов), которые по уровню квалификации уже готовы учитывать всю систему происходящих изменений (особенно под воздействием международного окружения);

v маркетингово-инновационный этап развития глобальных рынков, выдвигаетперед менеджерами (особенно ТОР-уровня и маркетологами) задачу анализа внешней среды, в т.ч. и международного окружения, в качестве основополагающей постоянного самообучения и готовности к учету непрерывных и разнородных изменений.

Факторы производственного воздействия (ФПВ, п. 2.2., рис. 5.7) принято характеризовать четкой и конкретностью своей направленности – на функциональный «процесс» компании и на получаемую ею «прибавочную стоимость», в ходе повседневной, оперативной деятельности (до 1 года).

Если факторы отдаленного влияния определяют общую стратегию поведения компании в предполагаемых условиях, то факторы производственного воздействия формируют функциональную политику, содержание ее деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшее время.

Данные факторы являются объектом постоянного, повседневного контроля менеджеров компании и требуют незамедлительной реакции в виде организационно-экономических мер.

Естественно, что постоянной заботой (объектом внимания) менеджеров является действия по созданию «барьеров» на путях (этапах) «входа» и «выхода» производимым товарам и предоставляемым услугам, за счет получаемого сырья, материалов, используемой рабочей силы, себестоимости производственной продукции, качества и т.д., т.е. всего того, что определяется конкурентоспособность компании в данных условиях и конкретной среде. К числу подобных мер относится и организационная структура компании, обеспечивающая «близость» компании и результатов ее деятельности клиентам, «удобство» взаимоотношений с партнерами (в режиме «Выгодно/выгодно») и др.

Анализ и реакцию на факторы производственного воздействия принято связывать с идеями и обоснованиями Майкла Портера в виде основных воздействующих сил (рис. 5.8), включающих всю систему факторов производственного воздействия.

	К о н к у р е н т н а я с р е д а

Рис. 5.8. Основные «силы» воздействия на компанию (производственного характера)

Качество анализа ФПВ, своевременность и адаптивность реакции полностью зависят от квалификации менеджеров компании.

ФВП являются основными элементами оперативного менеджмента, в то время как все другие, ранее рассмотренные факторы в большей степени относятся к стратегическому менеджменту.

Операционное окружение (п. 2.3., рис. 5.7) являются также категориями и элементами (факторами) оперативного менеджмента, но отличаются от ФПВ воздействия, способствующих выявлению сильных и слабых сторон компании тем, что необходимы для структурирования угроз и открывающихся возможностей со стороны внешней среды в процессе функциональной деятельности компании и оперативного руководства работы сотрудников. В их числе находятся имидж компании, как ее деловая репутация, местный (региональный) уровень занятости населения, квалификации реальных и потенциальных сотрудников, желание и возможности компании расходовать ресурсы (время и деньги) на обучение персонала и др. факторы, рассматриваемые в учебных дисциплинах и курсах «Управление персоналом», «Организационное поведение» и др.

Малый бизнес (п. 2.4., рис. 5.7) является не менее важным фактором, в среде ранее рассмотренных, как влияющий на отдаленную перспективу, так и на оперативную функциональную деятельность компании, в виде угроз или создаваемых возможностей для ее развития.

Данный фактор является особенно сложным для прогнозирования, в силу того, что тесно связан с историческими и культурными традициями на муниципальном и региональном уровне, весьма чувствителен на отношение к нему властных систем и местного населения, способных в весьма короткие сроки интенсифицировать или замедлить характер развития, как влияющего фактора.

В результате, отсутствие общих рекомендаций и подходов к содержанию и последовательности анализа малого бизнеса, должны учитывать менеджеры компании в процессе своей функциональной деятельности, как при стратегическом, так и оперативном планировании.

Дата добавления: 2014-12-27