Необходимость планирования в экономической организации

Понятие планирования

Деловая ситуация 3

Деловая ситуация 2

ТОР-менеджеру кадрового подразделения российской компании ТЭК руководством организации даётся поручение – составить Кодекс корпоративной этики филиалов (торговых представительств) организации с учётом развития внешнеэкономических связей по двум направлениям: с Западом (Европейские страны) и с Ближним Востоком (нефте-газо-добывающие страны).Задание можно выполнить, используятворческий потенциал сотрудников, методом деловой игры, «мозгового штурма» с последующей экспертной оценкой.

Провести анализ внутренней среды организации, выявить её сильные и слабые стороны и обосновать выбор решения из следующих альтернатив:

- покупать или производить полуфабрикаты;

- арендовать или выкупить в собственность (помещение, оборудование);

- использовать внешние заимствования (кредиты и займы) или развиваться за счёт собственных средств;

- провести эмиссию акций или облигаций.

Раздел III. Основные функции менеджмента

Глава 7. Планирование в системе менеджмента

Важность планирования точно определяется тезисом: "Планировать или быть планируемым". Это означает, что фирма, которая не умеет или не планирует свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

Планирование можно определить как предвидение цели организации, результатов ее деятельности и ресурсов, необходимых для достиже­ния определенных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.

1. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как, при наличии каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в даль­нейшем осуществляются организация запланированных работ, моти­вация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

А. Файоль отме­чал: "Управлять - это предвидеть", а "предвидеть - это уже почти действовать".

Планирование - это не просто умение предусмотреть все необ­ходимые действия. Это также способность предвидеть любые не­ожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться.

Некоторые спе­циалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, иллюстрирующие взаимозависимость между планированием и высокими показателями экономической деятельности предприятия. Однако, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являют­ся следствием предпринимательского таланта, энергичного и реши­тельного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, ко­гда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуж­дающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ори­ентироваться в текущей обстановке.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива­тизированные, предприятия. Имеющийся у них опыт планирования относился в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики, а следовательно, не предполагал серьезного умения ана­лизировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

К основным факторам возрастающей роли планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие.

1. Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и сред­него бизнеса, лидирующее положение на современном рынке зани­мают крупные фирмы.

Так, по подсчетам специалистов около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компа­ний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Ко­нечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших ча­стных фирм.

С другой стороны, усложняется структура деятельности эконо­мических организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятель­ности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

· видов выпускаемых товаров;

· источников финансирования;

· технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

Предвидение будущего здесь без преувеличения требует науч­ного подхода.

2. Подвижность внешней среды.

Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потреби­тельского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером. Постоянно меняющиеся требо­вания со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций, социальных от­ношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изме­нения вынужден совершать бизнес.

В российской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

3. Новый стиль руководства персоналом.

Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитан­ные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает его инициативу и твор­ческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий ха­рактер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный пе­риод (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих за­дач требует от управляющего полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

4. Усиление центробежных сил в экономической организации.

Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая организация предоставляет вы­сокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы.

Такая организация деятель­ности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления названы ранее, они связаны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Например:

· потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и са­мостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации собственного дела;

· дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выпол­нена, или же полное размывание общих целей.

Существует ряд апробированных на практике способов пре­одоления отрицательных последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмента:

· матричная форма организации и назначение менеджера, от­ветственного за проект;

· общие бюджетные программы;

· модели (в том числе компьютерные) экономической органи­зации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономи­ческой организации - внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

Дата добавления: 2014-12-27