Пределы планирования

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных при­чин. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Неопределенность рыночной среды.

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточ­ными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается.

Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полно­стью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит уст­ранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и дей­ствий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия приносят определенный успех.

Контроль над рынком может осуществляться несколькими спо­собами. Среди них:

· вертикальная интеграция;

· контроль над спросом;

· контрактные отношения;

· создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующая орга­низация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики и/или фирмы-клиенты. То есть объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким обра­зом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В ре­зультате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регу­лирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.

Но возможности вертикальной интеграции по преодолению не­определенности ограничены. Во-первых, вертикальная интеграция всегда связана с крупными размерами предприятия, точнее, с круп­ными размерами для данного конкретного рынка: фермер в Ростов­ской области не может включить в свой производственный цикл большой Ростовский машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку не может воздействовать на уровень цен и объем производства этого масштабного завода. В то время как это машиностроительное предприятие могло бы присо­единить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, разрушая рыночные отношения, вертикальная ин­теграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению каче­ства продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчи­вости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, экономическая организация ухудшает не только со­стояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижа­ет свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие деловые фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной интегра­ции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными сделками.

Контроль нал спросом. Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов кон­троля над спросом - установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реак­цию покупателей на свою продукцию.

Однако монопольная власть над спросом достаточно неустой­чива и недолговременна. Противодействуют монопольному контролю над спро­сом неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого то­вара могут появиться заменители-субституты), с одной стороны, и антимонопольная деятельность - с другой.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность фирмы, то есть не грубое дав­ление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуж­дам и настроениям. Но и в этом случае силы конкуренции не по­зволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения. Более надежным способом устра­нения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность являются контрактные отношения. Они получи­ли очень широкое применение в экономиках развитых стран мира. К началу 90-х годов более 2/3 всех товарных сделок в западном ми­ре имели контрактный характер.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потен­циальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, и уже затем, после соответствую­щей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальными покупателем и продавцом оформляется контрактом, в котором уста­навливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой про­дукции на достаточно длительный период времени.

Контракт выгоден для обоих участников сделки. С одной сто­роны, существенно снижается риск произвести и не продать. Кон­тракт позволяет составлять предварительные планы производства, обеспечения его необходимыми ресурсами, финансовые планы (в крупной фирме - планы научно-технических исследований). С дру­гой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учесть запросы потребителя. На смену массовому произ­водству приходит выпуск продукции по индивидуальным заказам. Возможности учета индивидуальных особенностей заказчика на высокотехнологичном производстве повышают применение гибко­го, легкоперестраивающегося (модульного) оборудования, компью­терных систем. Первые образцы продукции, выпущенные по инди­видуальным заказам, появились в автомобильной промышленности.

Но, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обяза­тельств одной из сторон. Причины невыполнения - воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политиче­ских стихий. Традиционно более надежными партнерами являются крупные фирмы.

Предпринимательские сети. Фирмы могут уменьшать неоп­ределенность внешней среды, используя, помимо контрактов, такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети. Предпри­нимательские сети объединяют фирмы, которые экономически за­интересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений, со­трудничества, построенного на доверии. От вертикальной интегра­ции, например, основанной на жестких иерархиях, предпринима­тельские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, фирмы-участницы сохраняют свою эконо­мическую и юридическую самостоятельность. От обычных рыноч­ных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия.

Первоначальной основой для образования сети является еди­ная технологическая или коммерческая цепочка, объединяющая фирмы, или отношения субподряда.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое рас­пространение и создание новой, необходимой для фирмы информа­ции, ускорение внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей.

Итак, каждый из перечисленных факторов - вертикальная ин­теграция, контроль над спросом, контрактные отношения, пред­принимательские сети - снижает воздействие неопределенности на фирму и раздвигает границы применения планирования.

2. Издержки планирования.

Предел планирования определен и величиной издержек, затра­чиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности явля­ется необходимость дополнительных затрат на:

· исследования;

· организацию подразделения планирования;

· привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат - затрат времени - также дефи­цитного и весьма ограниченного ресурса.

Можно сформулировать следующее правило определения из­держек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут допол­нительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана.

Таким образом, минимальными затратами на планирование явля­ются такие, которые обеспечивают выживание экономической органи­зации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее раз­витие.

Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть изме­рен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя ка­чественные и субъективные методы оценки.

3. Масштабы деятельности фирмы.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потен­циалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

· у них выше финансовые возможности;

· они в своем большинстве занимаются серьезными научны­ми и проектными разработками;

· они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специ­альные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные эко­номические организации для определения плановых стратегий за­частую обращаются к внешним консультантам, специализирую­щимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распростра­нением в последние десятилетия стратегического планирования не­которые консультационные фирмы сделали его своей исключитель­ной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют "салонами стратегии".

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоя­щее стратегическое планирование. Однако они могут:

· использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

· применять уже готовые модели стратегий, созданные из­вестными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель "Мак-Кинси 7С" и дру­гие), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в не­большой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее под­дается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредска­зуемо.

Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимуще­ства в организации планирования. Главное из них - внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче соз­дать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

4. Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений.

Формальное, то есть сознательно, при помощи особых методов организованное, планирование является только одной из форм при­нятия управленческих решений. Помимо формального планирова­ния практически каждый менеджер использует так называемое "ин­туитивное предвидение", то есть планирование, основанное на опы­те руководства, его "трезвом расчете", а также на совокупности ин­дивидуальных качеств, иногда описываемых как инстинкт, наход­чивость, творческие способности (креативность), особое чутье (нюх) и т.п. и ассоциирующихся с одаренными предпринимателями.

Интуитивное планирование может успешно сочетаться с фор­мальным планированием, а в некоторых случаях оно оказывается более эффективным, чем те формальные методы, которые являются предметом изучения в данном учебнике, Во многих случаях дейст­вительность ограничивает возможность формального планирова­ния и. наоборот, делает предпочтительным планирование интуи­тивное. Почему? Ответ на этот вопрос кроется в самой природе рынка. Каждая рыночная ситуация является сочетанием неповто­римых, уникальных обстоятельств. В то же время методы формаль­ного планирования - это обобщение типичных, повторяющихся черт рыночных явлений, и поэтому они не могут стать ключиком, открывающим тайну уникальности. Здесь лучшим помощником оказывается интуитивное, или "неявное", по выражению Л. Хайека, знание ситуации.

Еще одной причиной сокращения сферы формального рацио­нального планирования в пользу интуитивного является то, что ме­неджер - это человек с характерными для него страхами, внезапны­ми вспышками надежды и другими не полностью поддающимися кон­тролю сознания эмоциями. И очень часто принятие решений о буду­щем связано с такими эмоциями. Характерным примером ирраци­онального поведения в финансовой сфере являются действия в слу­чаях биржевых паник или, наоборот, спекулятивных бумов, охватыва­ющих различные биржи мира и связанных с массовыми сдвигами в психологическом состоянии участников биржевой деятельности.

Специфика российского рынка. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях можно отнести следующие:

· чрезмерно высокая степень неопределенности на россий­ском рынке, обусловленная продолжающимися глобальны­ми изменениями и коллизиями во всех сферах обществен­ной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет состав­ление плана хотя бы на три года вперед);

· низкий уровень накопления капитала в российских эконо­мических организациях, не позволяющий осуществлять эф­фективные затраты на организацию планирования;

· отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на рос­сийском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование переживает свой "интуитивный этап" - успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпри­нимателя. Но с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расшире­ния пределов внутреннего планирования.

Дата добавления: 2014-12-27