Эталонные (базисные) стратегии развития

Классификация потребностей

1. Ложные и истинные потребности

Удовлетворение потребностей покупателей – сердцевина маркетинга. Однако современный маркетинг часто критикуют за то, что он превратил рынок в механизм скорее создающий потребности, чем их удовлетворяющий. С данной позиции определяют существование потребностей «реальных» и потребностей «ложных», которые создаются обществом и производителем. Согласно данной научной школе, существуют фундаментально неэквивалентные отношения обмена между угнетенным потребителем и доминирующим производителем. Общество совращает потребителя, создавая искусственные желания, чтобы поработить и подчинить его.

У данного анализа, некогда широко распространенного в Европе среди так называемых левых интеллектуалов, есть одна важная слабость – он не позволяет отделить истинные потребности от ложных. Учитывая, что большинство наших нынешних желаний имеет, разумеется, культурное происхождение, непонятно, где же следует проводить разграничительную линию.

2. Абсолютные и относительные потребности

Существуют потребности абсолютные в том смысле, что мы ощущаем их безотносительность к тому, в какой ситуации оказываются другие люди; и потребности относительные – те, которые мы ощущаем их лишь тогда, когда удовлетворение потребностей возвышает нас, заставляя чувствовать выше других людей. Насыщение абсолютных потребностей возможно, а относительных – нет. Относительные потребности нельзя насытить, потому что чем выше их общий уровень, тем больше стремление его превысить.

3. Родовые и производные потребности

Производная потребность представляет собой особый технологический отклик (товар) на родовую потребность, а также объект желаний. Например, автомобиль являет собой производную потребность относительно родовой потребности в автономных индивидуальных средствах передвижения. Родовая потребность не насыщается, так как стремится к более высоким уровням, обусловленным появлением усовершенствованных товаров и, следовательно, новых производных потребностей.

Таким образом, производство товаров для удовлетворения родовых потребностей будет постоянно стимулироваться собственной эволюцией. Последняя влияет на появление на рынке новых товаров, способных лучше удовлетворять потребности на новом уровне. Данные производные потребности будут насыщаться, а затем изменяться с помощью новых усовершенствованных товаров. Феномен относительного насыщения, привнесенной технологическим прогрессом является основой для жизненного цикла товара (например, компакт-диск заменяет аудиокассету). Важная роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы стимулировать адаптацию фирмы к развитию в сторону удовлетворения потребностей. В рамках данной логики для фирмы предпочтительнее определить свою миссию со ссылкой на родовые, а не производные потребности, так как последние подлежат насыщению, а родовые нет.

Классификация эталонных (базисных) стратегий основывается на четырех различных подходах к росту фирмы, которые связаны с изменением одного или нескольких следующих элементов:

- продукт;

- рынок;

- отрасль;

- положение фирмы внутри отрасли;

- технология.

Каждый из этих пяти элементов в различных стратегиях может оставлять или менять существующее положение. В связи с этим представим следующую классификацию эталонных стратегий (рис. 4).

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретные типы стратегий первой группы:

- усиление позиции на рынке. В данном случае организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- развитие рынка. Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- развитие продукта. Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют три основных типа стратегии интегрированного роста:

- обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиление контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение;

- вперед идущей вертикальной интеграции. Базируется на приобретении либо усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продаж;

- горизонтальная интеграция. Основывается на приобретении фирм конкурентов.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Стратегии данного типа:

- центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

- конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или для повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике, таких, как, структурная перестройка. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативы:

- ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществления тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- сбор урожая, предполагает отказ от долгосрочных целей и максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе;

- сокращение, предполагает закрытие или продажу отдельных подразделений;

- сокращение расходов, основана на уменьшении издержек, повышении производительности, в некоторых случаях сокращение.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Иногда производится фирмой и определенная последовательная реализация стратегий. В этих случаях стратегии называют комбинированными.

Уровни стратегического управления

Обобщение теории и практики позволяет классифицировать стратегии относительно сферы охвата организационных уровней управления предприятия на следующие виды:

- корпоративная стратегия для предприятия в целом;

- деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности (стратегической бизнес-единицы);

- функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности;

- операционная (индивидуальная) стратегия для основных структурных единиц (должностных позиций) предприятия.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия, распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами фирмы.

Деловая стратегия детализирует стратегические альтернативы, цели и программы действий для каждой стратегической бизнес-единицы. Описываемые на этом уровне стратегические направления исходят из корпоративной стратегии и нацелены на ее реализацию.

Функциональные стратегии обеспечивают решение задач в рамках определенных функциональных областей менеджмента, нацеленных на достижение общей цели. В качестве примеров функциональных стратегий можно выделить следующие: производственная, финансовая, управления персоналом, инновационная, маркетинговая (на оперативном уровне).

Операционная стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам к руководству ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного подразделения при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления - составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Различные горизонты, присущие модели иерархии стратегии, подразумевает наличие иерархического различия в целях, программах, бюджетах, поскольку стратегия распространяется не только на формулирование целей, но и на их осуществление.

Интеграция формулирования и выполнения стратегий может быть представлена в понятии MOST (mission, objectives, strategy, tactics). Иерархия стратегий выглядит следующим образом: в обязанности высшего руководства входят формулирование миссии организации, ее целей, а также установление числа организационных подразделений. Затем для каждого организационного подразделения разрабатывается стратегия и тактика. Распределение целей, стратегий, программ и бюджетов по уровням иерархии стратегий представлена на табл.3.

Т а б л и ц а 3

Дата добавления: 2014-12-27