Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Анализ уязвимости и ситуационное планирование




Содержание стратегического плана маркетинга

Стратегический план маркетинга включает следующие разделы.

1. Изложение (заявление) миссии:

- история компании;

- определение бизнеса;

- организационные цели и ограничения;

- основные стратегические варианты.

- цепочка «потребности, ценности, товары, рынки…..»

2. Ситуационный анализ:

- внешний аудит (анализ возможностей и рисков);

- внутренний аудит (анализ конкурентоспособности предприятия);

- текущая маркетинговая ситуация в компании;

- анализ приоритетных конкурентов;

- анализ системы сбыта;

- анализ коммуникационной программы;

- анализ ценовой политики.

3. Цели и программы:

- определение целей;

- выбор стратегического пути;

- изложение стратегии;

- разработка маркетинговой программы;

- маркетинговый бюджет.

Далее представлено подробное описание перечисленных элементов стратегического плана маркетинга.

I. Изложение миссии

Изложение миссии, или кредо компании - это принципы бизнеса, отражающие видение будущего фирмы: какой она намерена стать и кого она хочет обслуживать. Миссия определяет систему ценностей компании, а также ее экономические и неэкономические цели. Изложение миссии важно как для внутренней среды организации, так и для внешней.

Внутри предприятия кредо определяет направления целей, обеспечивает единомыслие сотрудников, тем самым способствуя формированию корпоративной культуры. Для внешней среды организации изложение миссии позволяет создать корпоративный образ: каким предприятие хочет выглядеть в глазах потребителей, конкурентов, работников, владельцев, акционеров и общества в целом.

Миссия должна включать следующие составляющие.

1. История компании.

Знание истории организации, ее происхождения и эволюции помогает разобраться в текущей ситуации и в приоритетах некоторых экономических и неэкономических целях и задачах.

2. Определение бизнеса.

Требует ответа на следующие вопросы: какими видами бизнеса мы занимаемся, какими нам следует заниматься, а какими нет.

В идеале кредо компании должно быть сформулировано достаточно узко, чтобы им можно было руководствоваться на практике, и при этом достаточно широко, чтобы стимулировать воображение, т.е. находить новые пути расширения продуктовых линий или диверсификации в смежные категории товаров. Определив свой бизнес в терминах базовой потребности или как «решения проблемы», фирма подчеркнет свою рыночную ориентацию и снизит опасность маркетинговой близорукости.

3. Организационные цели и ограничения.

Цели задают направление долгосрочного и краткосрочного развития и соответственно выявляют ограничения и приоритеты, с которыми необходимо считаться. Данные цели могут быть как экономическими, так и неэкономическими, например минимальная отдача на инвестированный капитал, рост, сохранение предприятия в семейной собственности, отказ от определенных видов деятельности, минимальный уровень занятости и т.д.

Ограничением может служить описание имеющихся в распоряжении организации ресурсов (производственных мощностей, человеческих ресурсов, капитала и т.п.). Они должны быть обязательно указаны, чтобы избежать появления невыполнимых с точки зрения необходимых ресурсов миссий.

Также имеет смысл сформулировать правила поведения и корпоративной этики в отношениях потребителями, дистрибьюторами, конкурентами, поставщиками.

4. Основные стратегические варианты.

Независимо от общих целей корпоративного уровня для каждой СБЕ должны быть определены базовые стратегические направления. Например, могут быть заданы стратегические амбиции и возможная роль фирмы в целевом сегменте: будет ли она лидером, последователем, претендентом на лидерство или же займет рыночную нишу. Разумеется, стратегические амбиции должны соответствовать имеющимся у предприятия ресурсам.

Здесь же имеет смысл сделать ссылку на одну из трех конкурентных стратегий, исследованных М. Портером: преимущество по издержкам, дифференциация и фокусирование в определенной рыночной нише. На стадии стратегического плана формируются лишь общие ориентиры. Каждая бизнес-единица формулирует их в количественных выражениях и составляет свою программу действий.

В большинстве случаев миссии организации включают в себя следующие характеристики:

- описание клиентов организации;

- товары и услуги предлагаемые предприятием;

- сферу конкуренции фирмы;

- используемые базовые технологии;

- экономические цели организации;

- основные убеждения, ценности, стремления и приоритеты;

- главные сильные стороны и конкурентные преимущества;

- ответственность предприятия перед обществом;

- имидж фирмы;

- отношения организации к своему персоналу.

 

II. Ситуационный анализ

1. Внешний аудит (анализ возможностей и рисков).

При анализе привлекательности рынка рассматриваются важнейшие факторы внешней среды, т.е. факторы, которыми фирма не в состоянии управлять, но которые могут повлиять на маркетинговый план.

Особое внимание следует уделять следующим аспектам:

- рыночные тенденции;

- поведение покупателей;

- структура сбыта;

- конкурентная среда;

- тенденции макросреды.

Данные факторы могут представлять возможности или риски, которые фирма должна стараться предугадывать и отслеживать при помощи маркетинговой информационной системы.

Описание данных аспектов проводится в виде ответов на вопросы, которые представлены в приложении 1. Вся информация о макросреде, в которой существует фирма, незаменима для составления и анализа альтернативных сценариев развития рынка. В целом речь идет как минимум о двух таких сценариях: базовом и альтернативных, в основе которых лежат различные факторы уязвимости.

Важные источники информации для проведения ситуационно анализа:

- отчеты профессиональных организаций и торговых палат;

- органы государственной статистики;

- международные финансовые организации.

2. Внутренний аудит (анализ конкурентоспособности предприятия).

Цель внутреннего аудита, называемого также анализом сильных и слабых сторон компании, заключается в оценке ресурсов фирмы и определении типа устойчивого конкурентного преимущества, который является основой стратегического развития.

Сильные стороны компании, или ее отличительные качества, показывают, какие стратегии могут помочь компании добиться успеха, в то время, как слабые стороны указывают на недостатки, которые она должна исправить.

3. Текущая маркетинговая ситуация компании.

В этом разделе по каждому из выпускаемых предприятием товаров приводятся данные об обслуживаемых рынках. Это собранные за последние несколько лет сведения об объемах продаж и долях рынка с разбивкой по географическим регионам, а так же данные о текущем комплексе маркетинга. Для это необходимо заполнить вопросник 6 представленный в приложении 1.

Во всех случаях необходимо приложить отчеты о прибылях и убытках за последние три года, а также бюджет текущего года. Типичный отчет о прибылях и убытках приведен в приложении 2.

4. Анализ приоритетных конкурентов.

На каждом товарном рынке необходимо установить приоритетных конкурентов. В данном случае для анализа собираются те же данные, что и для анализа продуктового портфеля. Формализовано отчет представляется в виде таблицы которая приведена в приложении 3.

Помимо этого, для оценки сильных сторон приоритетных конкурентов необходима дополнительная информация, которая резюмируется в виде ответов на вопросы, которые представлены в приложении 1, вопросник 8.

5. Анализ системы сбыта.

Торговые организации, партнеры по маркетингу контролируют доступ к рынку и играют важную роль в обеспечении успеха маркетинговых программ. Дистрибьюторов следует рассматривать как промежуточных потребителей, по сути своей не отличающихся от конечных пользователей. Анализ потребностей и запросов этих промежуточных потребителей является задачей торгового маркетинга, развивающие взаимовыгодные отношения обмена. Вопросы для ситуационного анализа системы сбыта представлены в приложении 1, вопросник 8.

 

6. Анализ коммуникационных программ.

Надлежащее использование коммуникационных программ предусматривает: правильный выбор целевых рынков, соответствие содержание коммуникационной программы позициям товара и стратегиям ценообразования и сбыта. Для анализа коммуникационной программы используется вопросник 9 в приложении 1.

Данные вопросы следует рассматривать как общие направления периодического анализа маркетинговой ситуации в организации в рамках маркетингового аудита.

7. Анализ ценовой политики.

Цена является самым очевидным фактором на рынке и может легко сравниваться с ценами конкурентов. Ситуационный анализ ценовой политики проводится на основе вопросника 10 в приложении 1.

III. Цели и программы

В результате проведенного анализа руководство фирмы получает необходимые данные, позволяющие принимать решения, от которых зависит достижение той или иной цели. Далее приоритетные цели фирмы формулируются как операционные программы действий.

Постановка целей и программ подразумевает следующие этапы:

- определение целей;

- выбор стратегического пути;

- изложение стратегии;

- разработка маркетинговой программы;

- формирование маркетингового бюджета.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

1. Определение целей.

Все цели, которые ставит перед собой организация, могут быть разбиты на две группы: немаркетинговые (изложены в заявлении о миссии и предусматривают собой систему ценностей компании вообще, и поэтому применяются в отношении всех рыночных действий); маркетинговые (могут относиться к продажам, прибыли или клиентам, и определяются для каждого товарного рынка или сегмента в отдельности).

Подробнее остановимся на описании маркетинговых целей.

Цели по продажам – это степень влияния, которой организация желает достичь на определенном товарном рынке. Это не просто прогноз доли рынка, а наоборот, активное заявление о будущем положении предприятия. Цели сбыта могут быть представлены в денежных единицах, натуральных показателях, в относительных и абсолютных значениях доли рынка. Например, цели могут:

- достичь совокупный выручки от реализации (объем продаж) в размере 2150000 руб.;

- расширить долю рынка товара А на 20%;

- достичь объема продаж в размере 1200 единиц товара в год.

Цели, относящиеся к прибыли, включаются в план маркетинга для учета затратной стороны предлагаемых целей сбыта. Можно привести следующие примеры данных целей:

- получить к концу года чистую прибыль до уплаты налогов в размере 350000 руб.;

- достичь валовой прибыли к концу финансового года в размере 450000 руб.

Постановка целей, касающихся прибыли, требует тесной межфункциональной координации внутри фирмы. Если речь идет о новом товаре, который еще только предстоит выпустить на рынок, то в дополнение к производственным и маркетинговым затратам необходимо учесть инвестиции в основные средства и оборотный капитал.

Цели в отношении потребителей вытекают из принятых решений о позиционировании. Они описывают тип того поведения или отношения потребителей к торговым маркам, который был бы наиболее желателен для фирмы, например:

- к концу года добиться для торговой марки А уровня осведомленности (спонтанной известности) среди потребителей в возрасте от 15 до 25 лет, равного 60%;

- к концу года увеличить уровень повторных покупок торговой марки А среди потребителей в возрасте от 25 до 30 лет на 20%;

- позиционировать торговую марку А в сознании потребителей с наибольшим уровнем доходов как относящуюся к продукции высшей категории качества.

Цели в отношении потребителей важны, поскольку они служат отправной точкой для разработки стратегии коммуникации и поддержания выбранной идеи позиционирования.

Ф. Котлер предлагает начинать с финансовых целей, из которых затем выводить цели, касающиеся продаж и потребителей. Таким образом, цепочка рассуждений имеет следующий вид:

- определяется будущая чистая прибыль;

- рассчитывается объем выручки, необходимый для достижения этого результата;

- берется средняя отпускная цена товара и выводится требуемый объем продаж в натуральном выражении;

- на основе ожидаемого уровня первичного спроса в базовом сегменте определяются соответствующие доли рынка;

- зная целевую долю рынка, можно поставить цели, относящиеся к сбыту и коммуникациям.

Соответствующие маркетинговые цели могут быть сформулированы следующим образом:

- достичь определенного объема продаж, что означает увеличение на х % по сравнению с предыдущим годом. Это требует продажи х единиц товара, что соответствует доле рынка в у %;

- определить уровень осведомленности (спонтанной известности) о торговой марке, необходимый для достижения целевой доли рынка, а также соответствующий процент намерений покупателей совершить покупку в целевом сегменте;

- рассчитать необходимый рост сбыта в количественном выражении;

- поддерживать среднюю отпускную цену.

Правильно выбранные маркетинговые цели должны обладать следующими характеристиками:

- должны быть четкими и лаконичными;

- должны быть представлены в письменном виде;

- относиться к определенному периоду времени;

- выражаться в измеримых показателях;

- быть достижимыми, но при этом требовать приложения усилий;

- указывать конкретные результаты в определенных областях, таких как выручка от реализации, прибыль, поведение или отношение потребителей и т.д.

Кроме того, необходимо однозначно распределить обязанности, составить календарные графики и установить предельные сроки.

2. Выбор стратегического пути.

В зависимости от целей относительно развития на рынке предприятия могут реализовывать следующие стратегии:

- защита рыночной позиции;

- расширение продуктовой линии;

- международное развитие.

Если стратегические намерения организации – сохранить достигнутую рыночную позицию в текущем сегменте с существующими товарами, то тогда в рамках стратегии защиты рыночной позиции она может предпринять следующие альтернативные меры:

- модифицировать товар или услугу, например добавить новые функции или изменить упаковку, либо изменить позиционирование товара посредством концептуальной рекламы;

- усилить сбытовую, дистрибьюторскую и сервисную сети;

- проводить мероприятия по стимулированию сбыта;

- использовать защитное ценообразование в виде «связанных» или премиальных цен.

Если цель заключается в дополнении, совершенствовании или расширении ассортимента товаров, альтернативными стратегиями расширения продуктовой линии могут быть:

- заполнение пробелов в существующей продуктовой линии;

- выпуск новых товаров для необслуживаемых сегментов в смежных видах бизнеса;

- систематическое создание новых брендов для охвата всего рынка;

- приобретение компаний с дополняющей продуктовой линией;

- субподрядное производство дополнительной линейки товаров с последующей продажей под торговой маркой предприятия;

- создание совместного предприятия с целью разработки и производства новой продуктовой линии.

Если цель – международное развитие путем экспорта существующих товаров на зарубежные рынки, то фирма может выбрать следующие действия:

- сотрудничество с независимой международной торговой фирмой;

- поручение всех операций сети агентов – экспортеров;

- создание дистрибьюторской сети или сети агентов – импортеров на целевых рынках;

- приобретение зарубежной компании в том же секторе экономики;

- создание совместного предприятия для выхода на защищенный зарубежный рынок.

Эти альтернативные стратегии могут требовать использования совершенно разных ресурсов, как финансовых, так и человеческих. Поэтому организация должна тщательно оценить возможность осуществления того или иного стратегического плана.

3. Изложение стратегии.

Изложение стратегии – это формулировка выбранных стратегических альтернатив. Изложение стратегии определяет не только последующее маркетинговое планирование, но и деятельность производственной, финансовой и исследовательской служб фирмы. Оно является отправной точкой, ориентиром для всех последующих этапов планирования.

Изложение стратегии должно содержать описание:

- целевых сегментов рынка;

- позиционирования по отношению к прямым конкурентам;

- требований к продуктовой программе (товарному ассортименту);

- каналов сбыта;

- ценообразования и структуры цен;

- личных продаж;

- рекламы и стимулирования сбыта;

- послепродажного, гарантийного, сервисного обслуживания;

- маркетинговых исследований.

По объему изложение стратегии не должно превышать двух-трех страниц текста.

Наиболее важные критерии выбора стратегических альтернатив: осуществимость (необходимо оценивать квалификационные и ресурсные ограничения); сила (необходимо стремиться иметь численное преимущество); концентрация (избежание распыления усилий); синергия (имеется в виду обеспечение координации и согласованности действий); приспособляемость (способность отреагировать на неожиданные события); бережливость (избежание пустой траты дефицитных ресурсов).

4. Разработка маркетинговой программы.

Будущий объем продаж товара зависит от интенсивности и постоянства операционных маркетинговых усилий. Поддержка каждого товара в портфеле фирмы должна быть во-первых, точно сформулирована; во-вторых, отражена в финансовых терминах в плане прибылей и убытков.

При разработке маркетинговой программы менеджер по товару должен определить объем использования каждого ключевого инструмента маркетинга; цены, рекламы, визитов торговых представителей к покупателям, мероприятий по стимулированию сбыта и т.д. Поскольку эти инструменты часто взаимозаменяемы, бренд-менеджер может установить, насколько точка безубыточности зависит от различных комбинаций переменных маркетинга. Чаще всего поступают следующим образом: формулируют исходную программу, а затем анализируют последствия различных сценариев.

Точка безубыточности определяется как функция от элементов комплекса маркетинга по формуле:

Q = (F + S + V)/(P – С) (2)

где F – годовые амортизационные расходы вместе с долей накладных расходов;

S – наименьший размер бюджетов на рекламу;

V – наименьший размер бюджетов на личную продажу;

P – нижний предел цены;

С – издержки на единицу нового товара.

Например,

F = 38000 руб.;

S = от 10000 до 50000 руб.;

V = от 10000 до 50000 руб.;

P – от 16 до 24 руб.;

С – 10 руб.

Таким образом, существуют 8 альтернативных маркетинговых программ:

Q 1= (38000 + 10000 + 10000)/(16 – 10)= 9667 шт.

Q 2 = (38000 + 50000 + 10000)/(16 – 10)= 16333 шт.

Q 3 = (38000 + 10000 + 50000)/(16 – 10)= 16333 шт.

Q 4 = (38000 + 50000 + 50000)/(16 – 10)= 23000 шт.

Q 5 = (38000 + 10000 + 10000)/(24 – 10)= 4143 шт.

Q 6 = (38000 + 50000 + 10000)/(24 – 10)= 7000 шт.

Q 7 = (38000 + 10000 + 50000)/(24 – 10)= 7000 шт.

Q 8 = (38000 + 50000 + 50000)/(16 – 10)= 9857 шт.

 

Каждый комплекс маркетинга в данном случае представляет собой один из полюсов маркетинговой стратегии. Они различаются не только значениями точки безубыточности, но и чувствительностью целевого рынка к каждому элементу маркетинга-микс.

Минимальный объем продаж как функция комплекса маркетинга представлен на рис. 16.

Опишем каждую из этих стратегий.

Микс 1 (М 1) представляет собой распространенную стратегию установления низкой цены и экономии на продвижении. Такая стратегия приемлема, если потребители очень чувствительны к цене, располагают достаточной информацией о существующих на рынке торговых марках и не реагируют на психологические приемы рекламы.

Микс 4 (М 4) – это стратегия низкой цены и активного продвижения. Фирма оказывает максимальное маркетинговое давление, что теоретически должно обеспечить большой объем продаж. Однако и безубыточный уровень высокий.

Микс 5 (М 5) предполагает высокую цену и небольшие затраты на продвижение и обычно применяется, когда рыночная конъюнктура благоприятствую продавцам.

Микс 8 (М 8) – фирма активно продвигает свой товар и устанавливает на него высокую цену. Данная стратегия чаще всего применяется на рынке, где потребители чувствительны к рекламе с использованием психологических приемов, и качеству товара. Однако ввиду повышенной цены и больших расходов на продвижение микс 8 обещает большие прибыли (или убытки) в случае отклонения от точки безубыточности в ту или иную сторону.

Остальные миксы (2,3,6,7) представляют собой вариации на те же темы с той разницей, что позволяют сопоставить эффективность рекламы и стимулирования сбыта.

 

5. Маркетинговый бюджет.

Следующим после определения направленности действий шагом должно стать детальное описание необходимых для каждого элемента комплекса маркетинга средств. Изложение стратегии позволяет менеджеру по продукту составить базовый бюджет. По сути он представляет собой план прибылей и убытков. Типовая структура такого плана представлена в приложении 2.

Изложение стратегии задает общее направление, которое для каждого компонента комплекса маркетинга должно определить выбор конкретных действий. Вместе с тем, следует описать имеющиеся для выполнения каждого действия ресурсы: человеческие и финансовые. Их описание включается как в программу действий, так и в бюджет.

Программа действий представляет собой детальное описание этапов, которые должно пройти предприятие. Помимо финансовых аспектов в программе также указываются сроки всех мероприятий и распределяются обязанности.

В идеале процедура бюджетирования должна быть как можно проще, а в самом процессе необходимо задействовать всю организацию, в особенности службы, отвечающие за реализацию плана.

Менеджеры маркетинговых подразделений составляют бюджетные предложения. Директор по маркетингу обобщает эти данные и представляет их на рассмотрение высшему руководству. Руководство анализирует представленный проект и корректирует общий объем бюджета в соответствии с корпоративными целями и стратегиями.

В целом стратегический план маркетинга должен обладать следующими характеристиками:

- быть в достаточной мере стандартизированным;

- учитывать альтернативные варианты на случай изменений во внешней среде или необходимости корректирующих воздействий;

- регулярно пересматриваться и обновляться;

- рассматриваться как инструмент менеджмента, что влечет за собой точность в определении корпоративной цели и долгосрочных стратегических направлений, а так же гибкость в краткосрочном периоде;

- горизонт планирования, как правило, должен быть скользящим и не превышать трех лет.

Обычно сравнение фактических и плановых результатов проводится ежемесячно. Такая частота наиболее приемлема, поскольку позволяет внимательно следить за выполнением плана и своевременно вносить необходимые корректировки.

 

Предполагается проверять устойчивость стратегии посредством семи вопросов. Отвечать на них должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

1) пригодность. Обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристики самой фирмы?

2) обоснованность. Реалистичны ли предложения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

3) осуществимость. Обладаем ли мы необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

4) последовательность. Логична ли стратегия? Согласованны ли между собой все ее элементы?

5) уязвимость. Каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

6) адаптивность. Можем ли мы сохранить свою гибкость? Сможем ли мы в будущем отказаться от стратегии?

7) финансовая привлекательность. Какую экономическую выгоду мы получим? Оправдывают ли прогнозные результаты вероятный риск?

В табл. 13 представлены примеры факторов стабильности и уязвимости.

 

 

Т а б л и ц а 13




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-27; Просмотров: 807; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.011 сек.