Мониторинг стратегического поведения ближайших конкурентов

Анализ конкурентов включает:

• изучение действий и поведения ближайших конкурентов;
• распознавание стратегий конкурентов;
• определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли;
• прогнозирование следующих шагов конкурентов.

После построения карты стратегических групп тщательному анализу подвергается только стратегическая группа, в к-ую попала наша компания. Задача сводится к прогнозу действий наших ближайших конкурентов. Этот этап является самым дорогостоящим, менее всего формализуемым. Для этого проводится информационная разведка. Нелегальные формы проведения информационной разведки называются промышленным шпионажем. Больше всего внимание к этому виду деятельности уделяется германскими и японскими компаниями. Методы разведки: - анализ официально публикуемых отчётов, балансов и т.д.; - постоянный мониторинг и сбор информации о покупаемых конкурентом патентах и лицензиях; - мониторинг выступлений всех руководителей компании в СМИ (необходимо учитывать возможность дезинформации); - приглашение на работу сотрудников компании-конкурента. Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы. Необходимо определить: масштаб конкуренции (глобальная, межнациональная, национальная, региональная, местная); стратегические цели (быть доминирующим лидером, вытеснить лидера, быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка), переместиться в десятку лидеров, переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх, одержать победу в борьбе над определенным конкурентом, удержать позиции, просто выжить); целевая доля рынка (агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов), экспансия за счет приобретения других фирм, удержание существующей доли рынка, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли); тип стратегии (разбить замыслы, разбить союзы, разбить армию, осаждать крепости, отсутствие инициатив); оценка основного стратегического ресурса менеджмента (ориентирован на инновации, имеет опыт завоевания в 1,2 отрасли, давно удерживают лидерство в 1 растущей отрасли, опыт удерживания позиций в стареющей отрасли, привыкание к поражениям). Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компании при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания станет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения.

Дата добавления: 2015-04-24