Дневник прохождения практики 2 страница

Роста среднедневной выработки можно достичь за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки.

Среднечасовая выработка рабочего (СВ) в 2010 г. равна 83,9 руб., в 2009 г. 83,4 руб., т.о. произошло ее увеличение в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 0,5 руб. или на 0,6%.

В 2011 г. среднечасовая выработка рабочего составила 113,2 руб. и по сравнению с 2010 г. она выросла на 29,3 руб. или на 34,92%.

Рост среднечасовой выработки достигается за счет внедрения мероприятий НТП: сокращения рабочего времени за счет механизации и автоматизации производственных процессов, улучшение организации труда, повышения уровня квалификации работников и др. На рисунке 2.7 иллюстрируется динамика среднедневной (ДВ) и среднечасовой (СВ), выработки.

2009 2010 2011

Рисунок 2.7. - Динамика среднедневной и среднечасовой выработки ОАО «БРТ»
за 2009-2011 год

Таким образом, увеличение производительности труда произошло за счет: снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным; более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате чего затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

Трудоемкость – затраты рабочего времени на единицу или весь объем изготовленной продукции.

Трудоемкость единицы про­дукции (ТЕ) рассчитывается делением фонда рабочего времени на изготовление определенного вида продукции на количество изде­лий этого наименования в натуральном или условно-натуральном измерении.

Можно рассчитывать и трудоемкость одного рубля про­дукции. Для этого общий фонд рабочего времени на производство всей продукции нужно разделить на стоимость выпуска продукции. Полученный показатель обратный среднечасовой выработке про­дукции.

Снижение трудоемкости продукции – важнейший фактор по­вышения производительности труда.

Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости про­дукции, а именно за счет выполнения плана оргтехмероприятий (внедрение достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации произ­водства и труда), увеличения удельного веса покупных полуфа­брикатов и комплектующих изделий, пересмотра норм выработки и т.д.

Рассмотрим темпы роста производительности труда (ПТ) и оплаты труда с помощью индексов роста, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Индексы роста производительности труда и оплаты труда

Показатели	2010/2009 гг.	2011/2010 гг.
1.Индекс роста оплаты труда сдельщиков	1,471998	1,271237
2.Индекс роста производительности труда (ПТ)	1,75996	1,25552
3.Индекс опережения	1,195626	0,987636

Производительность труда увеличилась в 2010 г. относительно 2009 г. на 43,56 тыс. руб., или на 75,9%.

В 2011 г. она равна 126,66 тыс. руб., и по сравнению с 2010 г. возросла на 25,78 тыс. руб., или на 25,5%.. Графически динамика производительности труда изображается на рисунке 2.8.

Рис 2.8. -Динамика производительности труда ОАО «БРТ» за 2009-2011 год

Повышение производительности труда произошло за счет автоматизации и механизации производственных процессов, улучшения организации труда, повышения уровня квалификации работников, а также за счет внедрения мероприятий НТП.

При расширении масштабов (объемов) производства предприятию требуются дополнительные рабочие места.

Важным направлением анализа уровня мотивации персонала ОАО «БРТ» является оценка издержек на рабочую силу. При этом значительную часть издержек на мотивацию персонала формируют затраты на заработную плату и затраты на обеспечение социальных гарантий и нормальных условий труда.

Общая величина издержек на персонал отражена в себестоимости продукции по статьям «Затраты на оплату труда» и «Отчисления на соцнужды» и составляет по данным 2011 года 8% (рисунок 2.9):

Рисунок 2.9− Структура себестоимости продукции ОАО «БРТ» по элементам за 2011 год

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного производства. определим относительное отклонение по фонду заработной платы с учетом выполнения плана по производству продукции. Важное значение, при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

В результате анализа выявлено, что на ОАО «БРТ» имеется перерасход фонда оплаты труда, при одновременном снижении среднегодового заработка отдельного работника.

Перерасход повременного фонда зарплаты произошел в основном за счет увеличения численности рабочих – повременщиков. Снижение среднегодового заработка, а соответственно и фонда оплаты труда вызвано уменьшением количества отработанного времени одним рабочим за год. Рост среднечасовой оплаты произошел в результате повышения тарифных ставок в связи с инфляцией.

Уменьшение среднегодовой зарплаты вызвано в основном уменьшением количества отработанных дней и продолжительностью одной смены. Но мы видим увеличение среднечасовой зарплаты, которая в свою очередь зависит от уровня квалификации работников и интенсивности их труда, пересмотра норм выработки и расценок, изменение разряда работ и тарифных ставок, разных доплат и премий.

На данном предприятии существуют следующие положение о премировании руководителей, специалистов и служащих ОАО «БРТ». Руководителям, специалистам и служащим ОАО «БРТ» премия начисляется в процентах к месячному должностному окладу по месячным результатам работы за выполнение следующих показателей:

1. Выполнение производственного задания-20%

2. Соответствие качества продукции условиям заключенных контрактов.

3. Не превышение фактической себестоимости.

Размер премии по всем подразделениям ОАО «БРТ» определяется хозрасчетной комиссией с учетом финансового состояния завода. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время с учетом доплаты и надбавок. Премия за отчетный период должна выплачиваться, как правило не позднее месячного срока после заседания хозрасчетной комиссии.

Основными составляющими социальных издержек на рабочую силу, обеспечивающими мотивацию персонала, являются:

материальная помощь,

единовременные выплаты социального характера,

стоимость социальных льгот;

затраты на спецодежду, обувь,

затраты на обучение,

затраты оборудование бытовых помещений;

затраты по ЕСН (единый социальный налог),

затраты на содержание социально-культурной сферы.

Динамика издержек на мотивацию персонала ОАО «БРТ» представлена на рисунке 2.10

Рисунок 2.10 - Структура издержек на мотивацию персонала из прибыли ОАО «БРТ»

При этом в структуре издержек на мотивацию персонала и обеспечение социальных гарантий можно выделить различные затраты, в том числе:

Материальную помощь работникам;

Оздоровление работников;

Содержание социально-культурной сферы

Прочие затраты, к которым относятся единовременные выплаты социального характера (путевки, оплата обучения и пр.), выплата компенсация за содержание детей; компенсация за отпуск по уходу за ребенком; оплата отдыха работников и их детей; проведение культурно-массовых мероприятий; а также оплата доставки к месту работы.

Особое место в структуре издержек на мотивацию персонала имеют затраты на профобучение. Рост издержек, связанных с необходимостью материального мотивирования работников предприятия, является одним из факторов, влияющих на изменение рентабельности персонала.

Рентабельность персонала может быть определена как соотношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала. Можно выявить следующую динамику показателя по ОАО «БРТ» (рисунок 2.11):

2009 2010 2011

Рис. 2.11 − Динамика рентабельности трудовых ресурсов

Можно видеть, что рентабельность персонала за анализируемый период возрастает с 3,4 % до 13,4. Значительное повышение темпов роста показателя в период 2010-2011 год обусловлено ростом прибыли с 6 395 т. р в 2010 году до 18 890 т. руб. в 2011 году, при более низких темпах роста численности персонала.

Для обоснования издержек предприятия, связанных с гигиеническими факторами мотивации (по Герцбергу), проведем анализ условий труда работников ОАО «БРТ».

К опасным производственным факторам ОАО «БРТ» можно отнести:

- электрический ток определенной силы;

- большое количество движущихся механизмов; конвейеров, т.н. «элеватор»;

- участки оборудования, трубопроводов с высокой температурой;

- валки приемно-поточных устройств;

- оборудование, работающее под давлением выше атмосферного и т.д. К вредным производственным факторам относятся:

- неблагоприятные метрологические условия;

- запыленность, загазованность воздушной среды;

- воздействие шума, ультразвука, вибрации;

Тяжелые травмы может нанести цеховой транспорт.

Для анализа воздействия опасных факторов используется таблица 2.5

Таблица 2.5

Воздействие опасных факторов

Группа и тип оборудования	Опасные факторы
1.Вырубные пресса	Работа под давлением и с высокой температурой, срабатывание вырубного ножа
2.Вальцы	Возможность затягивания в вальцы одежды, попадание конечностей
3.Каландры	5.Вращающиеся вальки, горячая мембрана

Шум, с физиологической точки зрения, рассматривается как звуковой процесс, неблагоприятный для восприятия и отрицательно влияющий на здоро­вье человека.

Большинство технологических процессов резиновой промышленности свя­зано с применением механического оборудования, которые создают в производ­ственных помещениях шум и вибрации, оказывающие вредное воздействие на организм человека.

При проведении любых технологических процессов опасность пожаров или взрывов зависит от физико-химических свойств и количества обрабатываемых веществ, от конструктивных особенностей и режима (температуры, давле­ния) работы аппаратов и оборудования, а также от наличия источников зажига­ния и условий для быстрого распространения огня.

2.2. Анализ системы управления персоналом
ОАО «Балаковорезинотехника»

Система управления персоналом являет­ся составной частью системы менеджмента предприятия в целом, причем наиболее сложным его элементом. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работ­ника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

В обобщенном виде, основными элементами системы управления персоналом являются:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

Важным аспектом управления персоналом является производительность труда, которая служит источником процветания лю­бой организации и ее сотрудников, поэтому руководство уделяет повы­шенное внимание измерению и контролю за динамикой производитель­ности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности предпри­ятия, однако существует несколько наиболее общих показателей, приме­няемых практически во всех организациях. Данный показатель характеризует эффективность деятельности предприятия, то есть, сколько прибыли приносит каждый сотрудник. Прибыль до уплаты налогов используется, чтобы нейтрализовать измене­ния в ставках налогов при проведении анализа за определенный период времени.

Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важ­нейший индикатор эффективности работы предприятия, поскольку полу­чение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства современный предприятий.

Одним из важнейших инструментов управления при этом является планирование трудовых показателей, персонала, эффективности использования трудового потенциала предприятия, фонда оплаты труда и производительности труда.

При планировании будущей потребности в персонале на ОАО «БРТ» учитывают:

- специфику отрасли;

- объем деятельности предприятия;

- необходимые виды работ;

- задачи управляемости;

- финансовые возможности предприятия.

Этот этап устанавливает необходимый количе­ственный и качественный состав персонала на длительную и краткосрочную перспективы. Качественная потребность в персонале, т. е. потребность в работниках по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, рас­считывается исходя из:

а) организационной структуры управления ОАО «БРТ»;

б) требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях, описаниях ра­бочих мест или иных должностных документах;

в) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксиро­ванных в производственно-технической документации.

Эти расчеты сопровождаются расчетом количества персонала по критериям качественной потребности.

На основе расчета потребности в персонале разраба­тывается штатное расписание ОАО, которое ут­верждается его руководителем по согласованию с руково­дителем профсоюзной организации.

Штатное расписа­ние ОАО «БРТ» представляет собой документ, указывающий обязательное количе­ство работников по числу, составу, профессиям, специаль­ностям, квалификации, размеру постоянной части зара­ботной платы на единицу времени и на год, а также доп­латы и надбавки относительно постоянного характера. Эти выплаты с учетом иных, составляющих переменную часть зарплаты, в дальнейшем будут положены в основу оп­ределения годового фонда заработной платы предприятия.

После определения потребности ОАО «БРТ» в персонале предусматриваются действия по:

а) подбору работников;

б) обес­печению необходимой квалификации работников;

в) обес­печению их активного участия в деятельности.

Подбор ра­ботников ОАО «БРТ» опирается, во-первых, на внутренние ресурсы фирмы, а во-вторых, при отсутствии таких возможностей, на внешнее предложение. Зарубежные фирмы для поиска необходимых кандидатов на вакантные места обычно обра­щаются в специальные консультационные службы, кото­рые на основе научных методик и требований работодате­лей-заказчиков производят отбор претендентов. Он обычно происходит путем собеседований и с использованием тес­тов. Для окончательного выбора, например кандидата на одно рабочее место организуется встреча трех-четырех претендентов, отобранных службой, с представителями фирмы-заказчика. Таким образом, задача обеспечения не­обходимой квалификации решается на момент найма.

Этап управления персоналом через планирова­ние работы с персоналом на ОАО «БРТ» включает:

использование персонала (задействование);

развитие персонала;

его сохранение;

обучение, переподготовку, повышение квалифика­ции;

планирование деловой карьеры, профессионального роста;

сокращение, перемещение и др.

Подробное рассмотрение составляющих этого этапа включает многие вопросы организации труда и управления персоналом.

Четвертый этап планирования персонала связан с оп­ределением бюджета средств на персонал. Он основывается на таком документе, как штатное расписание работников предприятия.

Планирование персонала считается на ОАО «БРТ» частью общей сис­темы планирования. Планы предприятия могут по значи­мости условно различаться следующим образом: а) марке­тинга, в том числе сбыта продукции (продажи товаров); б) производства; в) персонала; г) организационного разви­тия; д) технического развития; е) финансов; ж) инвестиций и т. д. Несмотря на наличие обособленного плана персонала предприятия, его разработка сопровождает расче­ты каждого из указанных выше планов. Так, план сбыта содержит расчет плана персонала для сбыта продукции, план производства — персонала для производства, план снабжения — снабженческого персонала, план техническо­го или организационного развития — соответствующих ра­ботников.

На ОАО «БРТ» используют элементы концепции управления персоналом, которые определяют различные подходы к обоснованию кадровой политики и соответственно к определению бюд­жета средств на персонал. Среди них:

1) персонал-издержки. Согласно этой концепции персо­нал рассматривается как издержки фирмы, которые необ­ходимо сокращать. Для этой концепции характерны: мини­мизация численности работников и затрат на него; малый период планирования; ориентация на количественные по­казатели в работе;

2) персонал-ресурс. В этой концепции персонал рассмат­ривается как один из основных ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять. Основными характеристиками подхода являются: целесообразность всей работы с персоналом в соответствии со стратегией развития фирмы; ка­чественный и количественный прогноз этого ресурса; его оптимизация и расчет потребности на длительную перспек­тиву; ориентация на качественные показатели деятельнос­ти работников;

3) персонал-технология. Эта концепция характеризует­ся более свободным и автономным подходом к определению расходов на персонал. Решающее значение на затраты оказывает стиль управления, придерживаясь которого руко­водитель добивается осуществления поставленных задач с необходимым качеством и в установленные сроки.

На предприятии учитывается, что планирование персонала связано с осо­бенностями отрасли экономики, видов предполагаемых работ, задач управляемости объектом, а также возможнос­тей бюджета ОАО «БРТ». Трудозатраты зависят от выб­ранной кадровой политики, которая рассматривается как часть общей стратегии предприятия. Разработка кадровой политики состоит из нескольких этапов, позволяющих обо­сновать необходимые параметры численности работников. На основе проведенных расчетов составляется официаль­ный документ — штатное расписание работников ОАО «БРТ».

Анализ системы управления персоналом ОАО «БРТ» выявил, что основными элементами управления персонала на предприятии являются:

оценка имеющегося персонала;

планирование потребности персонала, в том числе долгосрочной и текущей;

планирование работы с персоналом;

определение бюджета средств на персонал,

планирование производительности труда.

В ходе оценки персонала на ОАО «БРТ» выявля­ется соответствие работников их должностным требовани­ям. Основу этой работы составляют различные оценки персонала.

На основе проведенного анализа могут быть определены основные пути совершенствования управления персоналом ОАО, представленные в следующей части работы.

На ОАО «БРТ» применяются следующие морально - психологические методы стимулирования:

1. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат;

2. Доска почета. Фотографии лучших работников, ежегодно украшают доску почета. Доски почета и подобные им инструменты признания – весьма эффективны в работе с персоналом Механизм работы такого публичного признания заслуг сотрудника очень прост. Деньги деньгами, но каждому человеку требуется внимание и тепло. К тому же для многих важно, чтобы об их трудовом вкладе в общее дело знали, и не только непосредственные руководители и коллеги. Но нельзя сказать, что такое признание мотивирует абсолютно всех сотрудников. Оно влияет только на тех, кому важно признание. Появление фотографии сотрудника на Доске почета как минимум вызывает любопытство у его коллег. А чаще заставляет задуматься. Но, чтобы этот инструмент работал, критерии определения лучших должны быть простыми и понятными. А, кроме того, признание не должно повисать в воздухе. Оно должно приводить либо к каким-то материальным поощрениям, либо, что еще лучше, к расширению возможности карьерного роста;

3. Продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив);

4. База отдыха «БРТ». Каждый выходной администрация ОАО «БРТ» организует бесплатные поездки для работников и их семей. Зимой – это катание на лыжах и санях, летом прогулка по лесу. На базе отдыха имеется кафе, где можно перекусить и выпить чашечку горячего кофе. Также комната для отдыха и раздевалка.

Режим рабочего времени:

Администрация обязуется обеспечить переход на 35-40 часовую рабочую неделю, что позволит работнику больше времени проводить в круги семьи. В данный момент времени, предприятие работает 48 часов в неделю.

В исключительных случаях работник выполняет сверхурочную работу строго на условиях добровольности (согласно законодательству).

Предусматриваются особенности режима работы для различных категорий работников (неполного рабочего дня, неполной рабочей недели).

Отпуска:

Ежегодный отпуск для рабочих и служащих устанавливается не менее 24 рабочих дней.

Представлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1) собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня;

2) рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые;

3) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4) смерти близкого родственника – 3 дня;

5) собственный день рождения – 1 день оплачиваемый;

6) провожание в Армию сына – 1 день оплачиваемый.

Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

Далее проведем оценку уровня удовлетворенности сотрудников условиями труда и системой его стимулирования.
Процедура оценки состоит из трех этапов: сначала разрабатываются анкеты, потом проводится анкетирование сотрудника. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива производственными условиями. Каждый из этих этапов описывается в статье.
Рассчитывается индекс удовлетворенности по каждому из следующих факторов: содержание труда, занимаемая должность, отношения с непосредственным руководителем, отношения с коллегами. Затем при помощи таблицы, где приведены степени удовлетворенности - высокая, средняя, низкая - и соответствующие им цифровые значения, оценивается степень удовлетворенности персонала теми или иными факторами стимулирования труда внутри подразделения или профессиональной группы.
Далее суммарные показатели, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу. Эти данные позволяют оценить и общий индекс удовлетворенности проиводственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.
Оценка уровня удовлетворенности
Процедура оценки уровня удовлетворенности ОАО «БРТ», состоит из трех этапов:

- разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

- проведение анкетирования;

- анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

При существующей системе оплаты труда в ОАО «БРТ» удовлетворяются физиологические потребности (по А. Маслоу) только части подчиненных, тогда как другие подчиненные не удовлетворяют эту потребность в достаточной степени. Это можно проследить на примере требования значительной прибавки в жаловании работников и текучести кадров. У работников этого предприятия нет обратной связи с руководителем, то есть они не ощущают одобрения результатов их работы со стороны начальства.Поведение сотрудников определяется: поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника, а также поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В этой ситуации для внесения ясности может быть предложено: установить конкретный размер премии и критерии её повышения.На основе проведенного анализа можно наметить следующие пути повышения эффективности мотивов:1.повышение эффективности инструмента материального стимулирования через совершенствования систем оплаты труда и в том числе, премирования;2.улучшения условий труда и морального климата в коллективе;3.создание корпоративной культуры.

Дата добавления: 2015-04-29