Организационно-экономическая характеристика компании

Выводы по главе 1

Задачи и функции кадровых подразделений по управлению персоналом

Роль кадровых подразделений в системе управления персоналом

Пример актуальных показателей эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла приведен в Приложении 1.

Актуальность задач по основным направлениям управления персоналом на разных этапах жизненного цикла компании

Основные задачи HR	Жизненный цикл
Этап предпринимательства (создание)	Этап коллективности(рост)	Этап формализации (зрелость)	Этап выработки структуры (зрелость)	Этап упадка(упадок)
Подбор, отбор персонала	+	+++	+	++	_
Обучение и развитие	_	+++	++	++	_
Оценка деятельности	_	+	+++	+++	++
Стимулирование и мотивация	_	+++	++	++	_
Кадровое администрирование	+	+	+	+	+

В приведенной схеме, каждый этап имеет свои характерные особенности. Например, этап "Создание" можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап роста характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап стабилизации предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения.

Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную (3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. Однако чаще планирование работы с персоналом осуществляется на год, и, соответственно, на этот же период формируются показатели эффективности. Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен, поскольку есть вероятность, что для каждого года критерии будут различные и у него не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет и делать прогноз на будущее.

Важно понимать, что данный перечень критериев не является полным и единственно возможным, В зависимости от конкретных целей компании, приоритетов руководителя, его ценностей и взглядов, внешней ситуации актуальность критериев может перемещаться на другую стадию жизненного цикла, могут добавляться другие критерии.

Таким образом, планируя построить у себя в компании систему оценки эффективности управления персоналом, руководитель может столкнуться с необходимостью выбора нескольких показателей из довольно серьезного списка возможных.

Для решения кадровых вопросов в организации создается структурное подразделение - кадровая служба. Она называется по-разному: управление кадров, департамент, отдел кадров, служба персонала, кадровый центр и т.д. Независимо от названия это должно быть самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся в силу важности решаемых этой службой задач непосредственно первому руководителю или одному из его заместителей (например, заместителю директора по кадрам).

По результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые могут характеризовать HR-службы в современных коммерческих компаниях России. Основной вывод, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения. В большинстве случаев они выступают в качестве рекомендателей, советчиков, консультантов, не имея при этом возможности влиять на процесс или решение. Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения ТК или бюджета. Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести он может выступать только в качестве рекомендателя [4].

В основном задачи HR-менеджера остались прежние - это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее HR управляет процессами обучения персонала, или HR поручена организация корпоративных мероприятий.

Современный рынок труда и стоимость персонала, как ресурса компании, вносит свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, т.е. в компаниях, где персонал - ключевой ресурс предприятия (например, IT-сфера). Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, часто носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.

До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко как по качеству, так и по наполнению: на Западе гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас - функции.

Есть и позитивные моменты. Аналогичное исследование проводилось компанией в начале 2004 г., и с тех пор заметна явная динамика: почти все HR-менеджеры понимают, что такое процессы управления персоналом, могут сформулировать круг своих задач и явно определить круг полномочий.

Сегодня, набор функций современного кадрового подразделения не ограничивается лишь документированием трудовых отношений, на первое место сейчас выходят задачи по управлению трудовыми резервами. Коротко перечислим основные из таких задач:[6].

- исследование рынка труда;

- внутренний PR, позиционирование компании как привлекательного работодателя, информирование целевой аудитории о возможностях работы в компании;

- подбор высококвалифицированных сотрудников;

- построение и поддержание работы системы адаптации сотрудников;

- оценка, обучение, планирование и развитие карьеры сотрудников;

- управление созданием, поддержанием и совершенствованием системы эффективной работы сотрудников организации;

- создание и своевременное изменение системы оплаты труда, мотивации сотрудников;

- построение эффективных коммуникаций внутри компании;

- высвобождение сотрудников, особенно занимавших в компании ключевые должности;

- создание комфортной психологической атмосферы в компании.

Такое изменение функций продиктовано состоянием рынка труда, эволюцией экономики и бизнеса. Все больше руководителей понимает, что отношение к персоналу надо менять. Топ-менеджмент теперь рассматривает персонал как важнейший ресурс бизнеса, инвестиции в развитие которого не только оправданны, но и жизненно необходимы для компании.

Действительно, заработная плата поднимается, причем гораздо быстрее, чем производительность труда. Квалифицированные кадры и менеджеры высшего звена с легкостью, которая была бы удивительна при мировоззрении прежних лет, меняют места работы. Молодежь как на подбор хочет иметь все и сразу и практически не замечает востребованные, но непрестижные профессии. Ценность персонала увеличивается, и одновременно выросли связанные с наймом персонала требования законодательства к работодателю, штрафные санкции, финансовые и налоговые риски. А следовательно, иными становятся требования к HR-менеджменту и мера ответственности. Владелец или руководитель бизнеса хочет иметь в своем распоряжении сплоченную и работоспособную команду единомышленников, заинтересованных в конечном результате труда и ощущающих свою причастность к предприятию. Причем команда эта нужна, как говорится, еще вчера.

Выбор организационной формы - управление, департамент, отдел и тому подобное - зависит от многих факторов[7]:

- масштабов и места организации в системе управления;

- организационно-правовой формы организации;

- количества работающих;

- порядка подбора кадров;

- объема обрабатываемых информационно-документационных массивов и др.

Например, в определенных организациях обязательна конкурсная система приема на отдельные должности, в других - обязательна аттестация работников; в вышестоящей организации, имеющей подведомственную сеть, служба кадров осуществляет методическое руководство кадровыми подразделениями организаций, входящих в ее ведомство (предприятий, институтов), и оформляет трудовые правоотношения с руководителями этих структур.

Различные масштабы и задачи порождают организационное разнообразие кадровых служб. В министерствах, крупных государственных и коммерческих организациях создают управления кадров, которые могут делиться на отделы, сектора и т.п. На больших предприятиях обычно бывают отделы кадров. Если организация небольшая, служба кадров не создается, а в организации выделяется специальный работник (инспектор или менеджер по кадрам), выполняющий всю работу кадровой службы, но в меньших объемах. Он должен быть освобожден от всех других видов деятельности. И наконец, в совсем маленькой фирме работа с кадровой документацией входит в обязанности секретаря-референта (секретаря), но как обособленный участок работы, и выполнение этой функции должно быть отражено в должностной инструкции секретаря-референта (секретаря).

Статус службы кадров конкретной организации, ее место в системе управления, цель, задачи, функции, права и ответственность закрепляются в организационно-правовом документе - положении о подразделении (службе кадров).

Уже само определение этого вида документа раскрывает его содержание. Положение о структурном подразделении - документ, имеющий длительный срок действия, и к его составлению необходимо отнестись с большой ответственностью. Положение входит в состав унифицированной системы организационно-распорядительной документации и имеет установленную структуру текста [8]:

- общие положения;

- цели и задачи;

- функции;

- права и ответственность;

- руководство;

- взаимоотношения (служебные связи);

- организация работы.

Начинается положение о службе кадров, как и положение о любом другом структурном подразделении, с раздела "Общие положения", в котором важно указание на то, что служба кадров (дается точное название подразделения, например управление, отдел и т.п.) является самостоятельным структурным подразделением, подчиненным непосредственно руководителю или его заместителю по кадрам (например, зам. директора по управлению персоналом). Таким образом, сразу определяется место службы и ее значимость. Напомним, что самостоятельным считается структурное подразделение, находящееся в непосредственном подчинении руководству организации.

Далее можно указать структуру службы. Например, в состав службы входят: отделы, если это управление, сектора, группы и т.д. В этом же пункте записывается, что численность и штаты службы определяются штатным расписанием организации (фирмы).

Должностная инструкция - главный организационно-правовой документ, регламентирующий деятельность сотрудника, обеспечивающий объективность при аттестации, при разрешении трудовых споров, поощрении, наложении взыскания. Что в должностной инструкции записано, то и спросится с сотрудника. Какие права в ней даны, те он и имеет.

Так как работа с кадрами ведется повсеместно и сотрудники кадровых служб относятся к общеотраслевым должностям служащих, при составлении должностных инструкций на работников кадровой службы в первую очередь надо воспользоваться квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других категорий служащих, утвержденным Постановлением Минтруда России [8].

Таблица 1.2

Функции отдела кадров и службы управления персоналом[9]

Отдел кадров	Служба управления персоналом
Оформление личного дела: прием, перевод, увольнение, отпуск	Планирование человеческих ресурсов – определение потребности в персонале в зависимости от стратегии компании
Ведение учетных карточек, трудовых книжек	Поиск персонала (внешний и внутренний рекрутинг)
Ознакомление работников с приказами под роспись	Подбор и отбор персонала
Выдача справок	Ведение кадрового делопроизводства
Учет военнообязанных	Профессиональная адаптация работников
Оформление пенсий	Оценка работников (компетентность, потенциал, организационное поведение, результаты труда)
Оформление документов для назначения детских пособий	Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов оценки
Составление описи дел, формирование дел в архив	Ротация персонала
Подготовка приказов о поощрении и наказании	Выявление потребности в обучении персонала и обучение
Оформление больничных листов	Мотивирование и стимулирование персонала
Ведение табельного учета	Формирование кадрового резерва
Обучение, подготовка и повышение квалификации сотрудников по стандартным типовым программам	Управление корпоративной культурой
Контроль за студентами, обучающимися в вузах и техникумах
Подготовка списков сотрудников на премии за выслугу лет и по итогам года

Как видно из приведенной таблицы, разница между отделом кадров и HR-службой существенная. Если в первом случае набор функций разрозненный, сводимый, как правило, к кадровому делопроизводству, то во втором речь идет о системе управления персоналом организации.

Отделы кадров ранее не являлись ни методическими, ни информационными, ни координационными центрами по работе с персоналом. Структурно они были разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют подобные управленческие функции.

Система же предполагает формулирование целей и функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом обеспечивает функционирование системы в различных аспектах - наем, адаптация, обучение, оценка, мотивация, управление корпоративной культурой и др.

Сегодня 90 процентов организаций отдают на аутсорсинг обязанности по подбору персонала, 80 процентов - процессы обучения, уже появились 10 процентов компаний, готовых передать функции кадрового делопроизводства. Но применение такого подхода не приведет к снижению затрат на содержание кадровые службы, ведь дороже всего стоит разработка и внедрение HR-процессов, так как для этого требуются высококвалифицированные специалисты. Однако разработка и внедрение носят конечный характер, а на практике продолжают использовать этот высококвалифицированный и, следовательно, высокооплачиваемый персонал для администрирования и поддержки уже внедренного проекта, что представляет собой неразумную трату денег.

К таким конечным HR-процессам относятся:

- проектирование организационной структуры фирмы;

- построение комплексной системы мотивации сотрудников;

- разработка и проведение процедуры оценки профессиональных знаний, личностного потенциала и достижений;

- оптимизация бизнес-процессов компании;

- формирование и развитие кадрового резерва;

- внедрение IT-решений по управлению персоналом;

- разработка системы совершенствования профессиональных знаний и компетенций.

Очевидно, что выносить HR-функции за рамки компании возможно лишь при наличии квалифицированного исполнителя, способного предоставить услуги по всем упомянутым выше направлениям, поскольку не всегда имеет смысл передавать их нескольким аутсорсерам. Для решения этой задачи надо сформировать комплексную систему, включающую полное обслуживание клиентов: аутсорсинг подбора сотрудников, кадрового делопроизводства, обучения и развития, то есть создать общий центр обслуживания (ОЦО).

При организации HR-обслуживания по принципу ОЦО в самой компании остается всего лишь несколько высококвалифицированных специалистов - директор по персоналу и менеджеры. На каждого из них приходится примерно по 200 человек персонала. Освободившись от функций администрирования, эти HR-специалисты могут сконцентрироваться на вопросах стратегии и анализа потребностей бизнеса.

В первую очередь в такой услуге заинтересованы собственники компании, поскольку использование технологии ОЦО позволяет решить такие задачи, как:

- снижение численности непрофильного персонала;

- ориентация стратегии управления кадрами на решение бизнес-задач;

- минимизация кадровых рисков;

- управление структурой затрат на персонал;

- оптимизация процессов управления кадрами.

Проведенный анализ различных предприятий позволил сформулировать основные проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения. Результат представим в виде таблицы 1.3.

Таблица 1.3

Проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения

Проблемы	Причины возникновения проблем	Способ устранения
Отсутствие организационной структуры предприятия	Руководитель свой склад мышления навязывает всем сотрудникам	Формирование командного мышления
Отсутствие упорядоченного перечня функций	Отсутствие организационной структуры	Составление штатного расписания, распределение функций, разработка должностных обязанностей
Проведение квалифицированной кадровой политики и учета	Выполнение кадровой работы совместителями или самим руководителем	Выделение штатной единицы кадровика
Отсутствие системы мотивации трудовой деятельности	Руководитель сам определяет, как мотивировать работников	Разработка показателей и системы премирования
Нерациональная и чрезмерная строгость правил внутреннего трудового распорядка	Снижение энтузиазма и производительности труда работников	Соблюдение трудового законодательства, согласование с коллективом правил внутреннего распорядка
Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест	Личная заинтересованность руководителя	Планирование деятельности фирмы

Сегодня основная работа кадрового подразделения состоит не только в разработке различного рода процессов и процедур по управлению персоналом и изменений в организации. В первую очередь необходимо уделять внимание их внедрению. И именно такой подход к HR-системе - залог успешного развития компании.

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении.

Те организации, которые осуществляют комплексное управление персоналом, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Вместе с тем появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на систему управления персоналом, обусловливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний. Речь идет, прежде всего, о процессно-ориентированных организациях, которые посредством декомпозиции бизнеса на совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов реализуют интегрированное управление отдельными видами деятельности, создающими ценность для потребителя.

Подводя итог, можно отметить несколько современных тенденций:

Во-первых, чем выше в организационной структуре компании размещается служба управления персоналом, тем больше у нее возможностей акцентировать внимание топ-менеджмента компании на человеческих ресурсах, привнести связанные с ними аспекты в процессы планирования и принятия решений, на равноправных основах с другими направлениями бизнеса участвовать в формировании стратегических задач развития организации в целом.

Во-вторых, в компаниях, где все функции по работе с персоналом выполняет один сотрудник - менеджер по персоналу, - он реализует полный спектр кадровых функций (от найма и оформления документов до мотивации и развития персонала). Это требует от него широкой квалификации, многофункциональности, опыта работы во всех сферах кадрового менеджмента.

И еще одна тенденция состоит в том, что, чем выше позиционируется служба управления персоналом, тем быстрее происходит обеспечение ее деятельности информацией, необходимой для формирования кадровой политики. Однако службы, расположенные на более низком уровне организационной иерархии, более сильны в выполнении своих задач на оперативном и менее - на стратегическом.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере компании ООО “Профи”

Объектом анализа в данной главе настоящей дипломной работы является рекламное агентство полного цикла ООО “Профи”. Компания также осуществляет организацию праздников и ивент мероприятий.

Целевой рынок ООО “Профи” состоит из клиентов, которым может быть орган государственного управления или любое физическое или юридическое лицо. Анализ клиентов ООО “Профи”представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ рынка ООО «Профи»

Рыночные сегменты
Физические лица	29 000	30 000	31 000
Юридические лица	10 000	12 000	14 000
Другие	5 000	6 000	7 000
Всего	44 000	48 000	52 000

Целевой рынок ООО «Профи» делится на три категории:

1. Физические лица. Самый крупный сегмент рынка состоит из местного населения города.

2. Юридические лица. Второй по величине сегмент рынка состоит из российских и иностранных юридических лиц, предпринимателей, являющиеся профессиональными участниками рынка.

3. Другие лица. В основном приезжие люди (командированные с регионов России и иностранцы).

Далее проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Профи» за 2010-2012 гг. по данным бухгалтерского баланса (Приложение 1).

Таблица 2.2

Основные результаты деятельности ООО «Профи» в 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения, %	Изменения %
2010-2011г	2011- 2012г	2010-2012г
1. Выручка от реализации, млн. руб.	3868,5	4256,2	5022,4	10,0	18,0	29,8
2. Себестоимость проданной продукции, млн. руб.	2463,2	2809,8	3127,1	14,1	11,3	27,0
3. Полная себестоимость, млн. руб.	3401,8	3916,0	4636,0	15,1	18,4	36,3
4. Прибыль от продаж, млн. руб.	466,6	340,2	386,4	-27,1	13,6	-17,2
5. Чистая прибыль, млн. руб.	319,9	157,7	174,3	-50,7	10,5	-45,5
6. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	1761,0	1796,2	1843,5	2,0	2,6	4,7
7. Среднегодовая стоимость продукции, руб.	15,7	17,8	21,1	13,2	18,5	34,2
8. Фондоотдача, руб./руб.	2,20	2,37	2,72	7,9	15,0	24,0
9. Рентабельность продукции, %	13,7	8,7	8,3	-36,7	-4,1	-39,2
10. Рентабельность продаж, %	8,3	3,7	3,5	-55,2	-6,3	-58,0
11. Рентабельность производства, %	63,7	66,0	62,3	3,7	-5,7	-2,2

Выручка от продажи продукции предприятия ООО «Профи» имеет устойчивый рост: в 2011 году данный показатель вырос на 10%, а в 2012 году – на 18%. В целом за два года выручка от продаж выросла на 29,8%.

Величина основных видов прибыли в 2011 году показала отрицательную динамику: прибыль от продаж снизилась на 27,1%, а чистая прибыль – на 50,7%. Однако в 2012 году ситуация улучшилась: прибыль от продаж увеличилась на 13,6%, а чистая прибыль – на 10,5%. В целом за два года прибыль от продаж снизилась на 17,2%, а чистая прибыль на 45,5%.

Причиной снижения прибыли от продаж является опережающий темп роста себестоимости продукции по сравнению с выручкой от продаж. Так, за два года выручка от продаж увеличилась на 29,8%, в то время как себестоимость выросла на 36,3%.

Фондоотдача основных средств в исследуемом периоде увеличивается: в 2011 году на 7,9%, а в 2012 году на 15% (в целом за два года на 24%). Данная тенденция благоприятна для предприятия и обусловлена опережающим темпом роста выручки по сравнению с темпом роста стоимости основных средств.

Показатели рентабельности в исследуемом периоде снизились: рентабельность продукции на 5,4%, рентабельность продаж на 4,8%, а рентабельность производства на 1,4%. Причиной снижения рентабельности является снижение прибыли предприятия.

Анализ показал, что предприятие ООО «Профи» имела нормальное устойчивое состояние только на конец 2011 года. На конец 2010, 2011 и 2012 годов ООО «Профи» обладала неустойчивым финансовым состоянием, когда запасы и затраты финансируются только за счет общей величины основных источников.

Таблица 2.3

Анализ финансовой устойчивости ООО «Профи» в 2010-2012 годах, млн. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1. Собственный капитал	2147,8	2426,1	2480,2	2331,3
2. Внеоборотные активы	1792,6	1729,3	1863,1	1823,8
3. Собственные оборотные средства (СОС) (стр.1-стр.2)	355,2	696,7	617,1	507,5
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства	438,2	204,5	124,3	313,9
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД) (стр.3+стр.4)	793,4	901,3	741,4	821,4
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства	179,3	124,7	450,7	551,9
7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ) (стр.5+стр.6)	972,7	1026,0	1192,1	1373,3
8. Величина запасов и затрат	858,9	890,1	1087,7	1284,4
9. DСОС (стр.3-стр.8)	-503,7	-193,4	-470,6	-777,0
10. DСД (стр.5-стр.8)	-65,4	11,1	-346,3	-463,1
11. DОИ (стр.7-стр.8)	113,8	135,8	104,4	88,9
Тип финансового состояния	Неустойчивое	Нормальное устойчивое	Неустойчивое

Положительным фактом для финансовой устойчивости является наличие собственных оборотных средств у предприятия, однако, начиная с начала 2011 года стоимость собственных оборотных средств ООО «Профи» снижается. Причиной снижения собственных оборотных средств предприятия является опережающий рост собственного капитала по сравнению с внеоборотными активами.

Нормативными документами, регламентирующими управление предприятием, являются:

- в части государственной регистрации – Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011); «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.07.2010);

- в части учетной политики – Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» – ПБУ 1/2008 (утв. Приказом Минфина России от 06.10.2008 № 106н; далее – ПБУ 1/2008), ПБУ 9/99 «Доходы организации» было утверждено Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г.
№ 32н, ПБУ 10/99 «Расходы организации» было утверждено Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. № 33н;

- в части налогообложения – статья 146 («Объект налогообложения»), статья 39 («Реализация товаров, работ и услуг»), статья 167 («Момент определения налоговой базы»), статья 168 («Сумма налога, предъявляемая продавцом покупателю»), статья 226 («Особенности исчисления налога налоговыми агентами. Порядок и сроки уплаты налога налоговыми агентами») Налогового Кодекса Российской Федерации;

- договорные и расчетные отношения с клиентами – статьи договорные отношения с поставщиками – статья 454 («Договор купли-продажи»), статья 458 («Момент исполнения обязанности продавца передать товар»), статья 469 («Качество товара»), статья 861 («Наличные и безналичные расчеты»), статья 862 («Формы безналичных расчетов») Гражданского кодекса (Федеральный закон № 51-ФЗ, принят Государственной думой 21.10.1994 г. с изменениями 18.07.2009 года);

- договорные и расчетные отношения с поставщиками – статья 516 («Расчеты за поставляемые товары»), статья 861 «Наличные и безналичные расчеты», статья 862 («Формы безналичных расчетов») Гражданского кодекса (Федеральный закон № 51-ФЗ, принят Государственной думой 21.10.1994 г. с изменениями 18.07.2009 года);

Стратегическое и текущее управление ООО «Профи» осуществляет генеральный директор компании. Организационная структура ООО «Профи» представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1. - Организационная структура ООО «Профи»

Организационную структуру управления ООО «Профи» можно охарактеризовать как линейно-функциональную. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием относятся:

1) несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2) трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;

3) ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;

4) преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Как видно из рисунка 2.1, каждое подразделение ООО «Профи» решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом.

Например, прием того или иного сотрудника в организацию находится в компетенции исключительно генерального директора.

Вопросы размеров заработной платы и премий обсуждаются на уровне директоров по экономики и финансам.

Бухгалтерия занимается оформлением кадровой документации.

При этом ряд задач вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, системы адаптации, обучения и мотивации персонала.

Подобная система управления персоналом, которая сложилась в ООО «Профи» в условиях рыночной экономики, не справляется с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью.

Дата добавления: 2015-04-29