Рекомендации по совершенствованию системы работы кадровой службы компании

Выводы по главе 2

Из проведенного анализа можно сделать выводы по направлению повышения эффективности управления персоналом:

1. В структуре персонала надо обратить внимание на постоянные и переменные данные учета и статистики персонала, его обучении, деловой оценки (аттестация).

2. В структуре развития персонала учитывается планирование потребности в персонале, замещения вакансий, мероприятия по развитию персонала.

3. В организационной структуре должны быть включены схемы, диаграммы выполнения функциональных и коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей.

4. Организация труда должна состоять из плана должностей и рабочих мест (штатное расписание), описания работ и должностей (должностные инструкции), диагностики рабочих мест и опросов сотрудников.

5. В культуру управления входят методы социальных исследований.

6. Мотивационные установки: опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления персоналом компании ООО “Профи”

Как уже было отмечено в выпускной квалификационной работе, на предприятии отсутствует отдельная служба по управлению кадрами. Вся работа по управлению кадрами лежит на руководителе фирмы, главном бухгалтере и старшем менеджере. Для эффективного стратегического развития, которого и придерживается ООО «Профи», на предприятии необходимо создать свою кадровую службу, которая могла бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.

Кроме того, предлагаемая служба управления персоналом будет выполнять следующие функции:

· планирование кадровых потребностей;

· поиск и отбор персонала;

· регулирование численности персонала;

· адаптация сотрудников;

· оценка квалификации и профессионально важных качеств;

· организация обучения и развития;

· формирование кадрового резерва;

· оценка результатов труда;

· формирование системы оплаты труда;

· организация системы льгот и компенсаций;

· поддержание социально-психологического климата;

· нормирование и охрана труда;

· формирование корпоративной культуры;

· оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам);

· разработка штатного расписания.

ООО «Профи» - фирма небольшая, поэтому рационально создать кадровую службу, которая будет включать в состав не менее двух человек – руководителя службы и инспектора по кадрам.

Рассмотрим последовательность создания кадровой службы в ООО «Профи».

Шаг первый. Обдумать перспективы развития. Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности фирмы. Поэтому генеральному директору ООО «Профи», прежде всего, надо четко наметить перспективы. Как уже было отмечено перспективы ООО «Профи» - это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата.

Шаг второй. Решить, что делегировать руководителю кадровой службы. На первых порах генеральный директор ООО «Профи» вряд ли делегирует начальнику кадровой службы принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому руководителю подразделения необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору - убедиться в правильности выбора специалиста.

При решении перечня задач и полномочий руководителя кадровой службы следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач ООО «Профи». Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать.

Шаг третий. Поиск руководителя кадровой службы. Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку - годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для типовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе персонала собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача - оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Шаг четвертый. Представление руководителя кадровой службы. Задача по его адаптации в коллективе целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других руководителей подразделений, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.

Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия руководителя кадровой службы будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора. По нашему мнению, этот пункт должен пройти безболезненно, так как вопрос о необходимости создания свой кадровой службы и освобождения от многочисленных обязанностей, связанных с управлением персоналом, с главного бухгалтера и старшего менеджера, назрел в компании уже давно.

Шаг пятый. Разработка программы действий. В соответствии с программой развития ООО «Профи» и озвученными ожиданиями руководителя относительно результатов деятельности новой службы руководитель кадровой службы выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать новый руководитель подразделения, а какие ему лучше оставить для себя.

Шаг шестой. Создание службы. Мы считаем, что на данном этапе развития фирмы ООО «Профи» для руководства кадровой службы нужен умеренный новатор. Наряду с кадровым делопроизводством он будет выполнять отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. Основные вопросы кадрового делопроизводства будет решать инспектор по кадрам.

Конечно же, необходимо определить бюджет создания кадровой службы. Структура затрат складывается из следующих компонентов:

· зарплата руководителя кадровой службы;

· зарплата инспектора по кадрам.

· стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.).

Результаты. Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки «Кадровая служба». Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом - дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

· поддержание оптимальной численности персонала;

· обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

· стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

· формирование и поддержание корпоративной культуры;

· документационное обеспечение управления;

· улучшение социально-психологического климата;

· рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

Таким образом, выделим следующие основные проблемы кадровой политики ООО «Профи»:

1. На предприятии отсутствует отдельная кадровая служба.

2. Имеются недостатки в организации управления персоналом, а именно – отсутствие внутреннего резерва кадров.

Предлагаем следующие направления по совершенствованию работы в части совершенствования кадровой политики - создание кадровой службы, работающей по методу компетенции, позволит начать перевод всей фирмы на инновационный путь развития.

Дата добавления: 2015-04-29