Расчет эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании

Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения данных проектных предложений мы использовали методику, опубликованную в учебном пособии А.Я. Кибанова «Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации».

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по внедрению данного проекта представлены в таблице 3.8 Временной горизонт - 1 год

Таблица 3.3

Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы развития персонала

№	Непроизводственные факторы	Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
Непроизводственные
	Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации после внедрения кадровой службы	48 ^. 142 ^. [3/6 + 1986 ^. (1-100/100+10)] = 148905744руб.	Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; ΔП – повышение производительности труда, %.

Продолжение таблицы 3.3

	Улучшение использования управленческого персонала	= 12000* 1,7= 20400 руб.	Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем.
	Повышение эффективности функций управленческого персонала	= 0,01*48*25000= 12000 руб.	Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.; Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел.; Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.; Ру1;Ру2 – расходы на управления до и после мероприятий, руб.; А1;А2 – годовой объем реализуемой продукции до и после мероприятий, руб.
	Увеличение числа сотрудников, удовлетворенных действиями управленческих работников организации по личным заявлениям	12000 * 1,7=20400 руб.	Кк – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п. Определяется экспертным путем.

Продолжение таблицы 3.3

Производственные
	Снижение текучести рабочих кадров	= 24230* (1- 0,04/0,08)= 12115 руб., где = 800*30*1.262*0,8= 24230 руб.	Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; ЗД – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; ЧД – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

Итого совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы развития персонала:

P_y=P⁴_y1+ P⁶_y1+ P¹_y1+ P⁵_y1+ P¹⁰_y1= =148905744+20400+12000+20400+24230=14898277

В процессе подготовки и реализации проекта компания понесет затраты (К_у1), которые состоят из затрат на разработку методики, а также других документов по проекту, внедрение проекта и использование его результатов. В нашем случае организация выполняет данные работы силами своих сотрудников, поэтому затраты мы определили по формуле:

где З_i – месячный оклад i -го работника, занятого разработкой и внедрением оргпроекта, руб.;

М_i – количество месяцев работы в году i -го работника, занятого разработкой и внедрением оргпроекта;

n – количество работников, занятых разработкой и внедрением оргпроекта;

З_р – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

К_у1 = 5*(25000х12)+139000 = 439000 руб.

Для определения эффективности проекта рассчитаем чистый дисконтированный доход от внедрения проекта.

,

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

t_н – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Р_t – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

К_t – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) = 0.833333

ЧДД = (148982774 - 439000)х 0.833333 = 123786428 руб.

Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок = min t, при котором

Т_ок = 0,6 года

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

= 1,5

Итак, по результатам расчетов можно говорить об эффективности обучения с материальной и социальной точки зрения.

Þ обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

Þ использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

Þ повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Итоговым обоснованием эффективности мероприятий стала таблица 3.4.

Таблица 3.4

Оценка эффективности внедрения мероприятий

Показатель	Значение	Абс. откл. (+/-)	Темп роста, %
До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий
Выручка от продажи, тыс. руб.				7,8

Как видно из таблицы, прогнозное изменение выручки после внедрения рассмотренных мероприятий составит 7,8% в относительном выражении, т.е. абсолютное изменение выручки составит 10101 тыс.руб.

Выводы по главе 3

Для эффективного стратегического развития, которого и придерживается ООО «Профи», на предприятии необходимо создать свою кадровую службу, которая могла бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников. В кадровом отделе должны присутствовать начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, кадровик, помощник по персоналу.

Итогами внедрения кадрового отдела, как правило, становятся:

Ø поддержание оптимальной численности персонала;

Ø обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

Ø стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

Ø формирование и поддержание корпоративной культуры;

Ø документационное обеспечение управления;

Ø улучшение социально-психологического климата;

Ø рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

По расчетам которые мы провели в главе 3 видно что работа этого отдела выгодна для компании.

Заключение

Подведем итоги работы и сделаем ряд заключительных выводов. Основная задача построения отдела - выстраивание работы с персоналом как системы, где все элементы взаимосвязаны. Можно выделить следующие ключевые направления работы, которые в той или иной степени формализации присутствуют в большинстве организаций. Перечислим их ниже.

1. Учетное направление - все, что касается кадрового администрирования, плюс статистика по персоналу, бюджетирование, планирование. Именно данная функция находится в основе всех других процессов.

2. Оценка персонала. Уровни оценки могут быть самыми разными: от индивидуальной диагностики профессиональных и личных качеств сотрудников до масштабных исследований уровня мотивации, корпоративной культуры в коллективе всей компании. Именно она позволяет выявить сильные и слабые стороны в работе с людьми и определить приоритетные задачи.

3. Подбор персонала. Для того чтобы данное направление было успешным, оно должно опираться на предварительный анализ и планирование на основе планов изменений в компании и прямых запросов руководителей подразделений. Сильный специалист по персоналу может найти не только рядовых специалистов, но и сильных руководителей.

4. Мотивация. Одна из наиболее сложных задач для HR-менеджера, и не только потому, что в этой области нет готовых решений и 100% методов, но прежде всего из-за того, что данная система настраивается для каждой компании индивидуально на основе предварительного анализа ситуации, с учетом сложившейся корпоративной культуры.

5. Обучение. Одна из наиболее затратных составляющих в работе с персоналом. Без грамотного управления обучение превращается просто в статью расходов, которая не приносит никакой отдачи. Сотрудники направляются на обучение по желанию, и полученные знания могут остаться достоянием только, к примеру, одного специалиста и быть безвозвратно потеряны с его уходом. Грамотно организованная система обучения является именно инвестицией в персонал, приносящей отдачу в виде освоения новых продуктов, оптимизации работы подразделений и т.д.

В результате первичного обследования ситуации в ООО “Профи” были выявлены следующие проблемные аспекты:

1) стратегия управления компанией не согласована с политикой управления человеческими ресурсами;

2) низкая эффективность управления организацией;

3) невысокая степень реализации потенциала каждого ее сотрудника;

4) управление персоналом существует вне стратегического контекста организации;

5) рост неопределенности и сложности среды, в которой действует большинство организаций.

6) управление персоналом рассматривается только как функциональная область управления организацией, слабо связанная с ее основной деятельностью;

7) специалисты отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития компании и не способны создать систему управления сотрудниками, обеспечивающими реализацию данной стратегии;

8) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организациями задач, затрудняют развитие сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. То есть зачастую современное управление персоналом существует вне стратегического контекста организации.

По результатам исследования было предложено создание кадровой службы, работающей по методу компетенции, позволит начать перевод всей фирмы на инновационный путь развития.

По результатам расчетов можно говорить об эффективности обучения с материальной точки зрения, но в нашем случае значительные позитивные последствия мы получаем и с точки зрения социальной эффективности в более долгосрочной перспективе:

Þ обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

Þ использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

Þ повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Вводимая система положительно скажется на персонале, поскольку сотрудники будут чувствовать, что организации они интересны, она заботится о них, тем самым персонал станет проявлять большую заинтересованность и эффективность в работе.

Прогнозное изменение выручки после внедрения рассмотренных мероприятий составит 7,8% в относительном выражении, т.е. абсолютное изменение выручки составит 10101 тыс.руб.

Литература

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.07.2010).

2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011).

3. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. – М.: Магистр, 2010. – 540 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2011. –320 с.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 288 с.

6. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Изд-во ЭКМОС, 2009. – 220 с.

7. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2008, с. 108.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. – 321 с.

9. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2009. – 160 с.

10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб.– М.: Норма, 2011. – 120 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 565 с.

12. Гражданкина Е.В. Экономика предприятия. – М: ГроссМедиа, 2011. – 410 с.

13. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 2010.– 412с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2008. – 125 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2010. – 722 с.

16. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. – Минск: Наука и техника, 2009-870с.

17. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2010 – 250с.

18. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2006, с. 211.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2011.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 410 с.

21. Одегов Ю.Г. Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2011. – 330 с.

22. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. Монография. – М.: Информ-Знание, 2011. – 980 с.

23. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом 2011, №10

24. Современный менеджмент: принципы и правила.: Научное издание /под ред. Данилова-Данильяна В.И. – Н.Н.: НКЦП, 2009. – 423 с.

25. Томпсон А.А. мл., СтрикландА.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. 9-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 120 с.

26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 669 с.

27. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 410с.

28. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2009. – 1200 с.

29. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 296 с.

30. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 2011, № 6. - 24с.

31. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2009. – № 3 (58)

Приложения

Приложение 1

Дата добавления: 2015-04-29