Проектирование организационной структуры управления

Структуризация управленческих функций.

Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

ü Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

ü Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

ü Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

ü Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

ü Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

ü Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

ü Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

1. По признаку управляемого объекта:

1. Предприятие в целом

2. Участок цеха.

3. Бригада

4. Агрегат

2. По области деятельности:

1. Техническая

2. Научная

3. Экономическая

4. Технологическая

5. Организационная

6. Социальная

3. По содержанию труда:

1. Управление персоналом

2. Управление финансами

3. Подготовка производства

4. Оперативное управление

5. Бухгалтерский учёт и др.

4. По характеру решаемых задач:

1. Планирование

2. Организация

3. Мотивация

4. Контроль

5. Стимулирование и др.

5. По периодичности решений:

1) Стратегические

2) Годовые

3) Квартальные

4) Месячные

5) Суточные

6) Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

1) Изменения стратегии предприятия

2) Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

1) Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.

2) Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.

3) Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

1) Исходная информация:

1) Характеристика объекта управления.

2) Информационные связи объекта

3) Материальные связи объекта.

2) Влияющие факторы:

1) Квалификация персонала

2) Внешнее окружение

3) Стратегия бизнеса

4) Сложившиеся структуры управления

3) Признаки структуризации:

1) Функциональное назначение объекта

2) Количество подчинённых

3) Интервал времени

4) Обслуживаемый регион

5) Обслуживаемая группа потребителей.

4) Определяемые параметры:

1) Число уровней управления

2) Распределение подчинённых по норме управляемости

3) Количество подразделений

4) Степень автоматизации

5) Маршруты движения информации

6) Распределение обязанностей.

5) Оценочные параметры:

ü Напряжённость труда подразделения

ü Информационная нагрузка на работающих

ü Время обработки информации

ü Время реагирования на сбои

ü Время реагирования на запросы

ü Время на решение задач управления

ü Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

1) Прибыль, полученная по результатам деятельности

2) Затраты на производство и реализацию продукта

6) Показатели оптимальной структуры:

1) Небольшое число уровней руководства

2) Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

3) Быстрая реакция на изменение

4) Ориентация графиков работы на потребителя

5) Высокая производительность труда

6) Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2) Повышенный контроль

3) Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

ü Повышение времени на принятие управленческих решений.

ü Малая инициатива на подчинённых уровнях.

ü Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

ü Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

ü Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

ü Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

ü Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

ü Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

ü Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

ü Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.

ü Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

ü Высокая специализация персонала.

ü Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1. Трудности координации деятельности подразделений.

2. Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3. Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

1. Консультативные

2. Обслуживающие

3. Личные

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений

4. Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

q Специфические цели

q Вытекающий из цели состав предприятия.

q Сроки функционирования структуры.

q Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

Дата добавления: 2015-04-29