И действия руководителя

Возможные последствия конфликтов

Основными дисфункциональными последствиями могут быть[21]:

· неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост теку­чести кадров и снижение производительности;

· меньшая степень сотрудничества в будущем;

· сильная преданность своей группе и рост непродуктив­ной конкуренции с другими группами в организации;

· отношение к другой стороне как к врагу;

· представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;

· сворачивание взаимодействия и общения между конф­ликтую-щими сторонами;

· увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

· смещение акцента: придание «победе» в конфликте боль­шего значения, чем решению реальной проблемы.

Открытое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в долго­срочной перспективе, способст­вует взаимному доверию, вере в потенциал коллектива, согласованию интересов, чувству социальной защищенности, раскрытию потенциалов сотрудни­ков. Эти качества особенно важны в пе­риоды кризисов, проведения иннова­ций, реструктуризации, смены страте­гической ориентации.

Основными функциональными последствиями могут быть:

проблема может быть решена таким путем, который прием­лем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувство­вать свою причастность к ее решению;

сво­дятся к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлении решений, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли;

стороны впослед­ствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих предконфликтных ситуациях;

уменьшаются возможности груп­пового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Для того чтобы избежать кон­фликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходи­мо[22]:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обра­щении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный, вместо работы, за­цикливается на обиде и переживани­ях;

ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на пере­живания по поводу пережитого по­зора;

хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как чело­веку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в даль­нейшем не будет старать­ся работать качественно;

не допускать панибратства в от­ношениях с подчиненными, соблю­дение субординации необходимо, ина­че станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

быть объективным по отноше­нию ко всем сотрудникам, а это озна­чает, что руководитель должен повы­шать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудни­ков по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только ста­бильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая), иметь любимчи­ков и нелюбимых сотрудников недо­пустимо, так как хорошо работа­ющий сотрудник с «неудобным» ха­рактером лучше, чем плохо работающий подхалим;

выступать в роли арбит­ра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное реше­ние;

быть вне конфликта, не участ­вовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как находясь вне конфликта легче вовремя его ликвидировать;

решительно пресе­кать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз ошт­рафовать уличенного в этом сотруд­ника и строго предупредить его о не­допустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотруд­ника нужно уволить, чтобы не созда­вать прецедентов; также следует по­ступать и с теми, кто привык «высту­пать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

если примирение между двумя сотрудни­ками невозможно, необходимо обя­зать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмо­ций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менедже­ры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улажи­вать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Кон­фликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной мо­жет быть более крупная организация, которая просто приказы­вает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольне­ния (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интере­сам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его воз­никновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими груп­пами.

Меры по минимизации конфлик­тов включают:

временные паузы и обдумывания перед действиями;

меры по формированию доверия;

усилия по пониманию мотивов кон­фликта;

выслушивание всех заинтересо­ванных сторон;

поддерживание позиции равно­ценного обмена;

деликатное обучение всех участни­ков техникам работы с конфлик­тами;

готовность признавать ошибки;

поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Дата добавления: 2015-04-29