Оценивание риска

Типичная процедура оценивания риска начинается с идентифи­кации основных неопределенностей внешнего и внутреннего ха­рактера. Они могут быть результатом каких-то событий (напри­мер, мы не можем запустить новый продукт вовремя к ежегодной торговой выставке) или отклонений от тенденций (например, ожи­даемый рост целевого рыночного сегмента не материализовался). По своей сути, риск – это общая функция вероятности наступле­ния негативного события или тенденции и его последующего влия­ния на долгосрочные показатели функционирования. Результатом указанного анализа становится выявление основных точек при­ложения рычагов с тем, чтобы компенсировать негативные явления и свести риск к минимуму. В первом приближении схема такого оценивания может быть реализована в виде матрицы, изображенной на рис.3.6.

Реакция конкурентов	Более сильная			Серьезное испытание
Менее сильная
Ожидаемая	По плану
		Ожидаемая	Более привлекательная	Менее привлекательная
		Рыночная возможность

Рис.3.6. Схема определения точек приложения рычагов

Оценивание риска не должно заканчиваться перечислением всех явлений и процессов, способных пойти неправильно. Зна­чимость такого оценивания в том, что оно помогает команде менеджеров предпринять необходимые шаги по снижению ве­роятности наступления нежелательных явлений и процессов. Если существует значительный риск, что крупный заказчик пред­примет обратное интегрирование (оставив поставщика с неис­пользованными мощностями и выйдя на рынок с дополнитель­ной собственной мощностью), что может этот поставщик сделать, то необходимы шаги, позволяющие снизить вероятность такого развития событий.

Иногда предпринять эффективные меры предосторожности вообще не­возможно. Особенно это касается событий и тенденций, лежащих за пределами контроля менеджеров. В таких обстоятельствах самое лучшее – подготовить план действий на случай возник­новения непредвиденных событий. Такие планы начинают реа­лизовываться, если достигается какое-то пороговое значение по выбранным показателям. Например, такой план может быть сформулирован следующим образом: "Если спрос упадет на 20% ниже прогнозируемого уровня, мы сделаем следующее: выбороч­но снизим цены, сократим часть сотрудников и активизируем виды деятельности, связанные с новой продукцией".

Некоторые из самых рискованных стратегий способны обеспечить получе­ние желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды. Следовательно, успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколь­ко стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не материализуется, скорее всего, показатели функци­онирования будут разочаровывающе низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, т.е. страте­гии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления того, насколько хрупка стратегия, следует определить, что произойдет, если базовые допущения о при­влекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов ока­жется сильнее ожидаемой. И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачивать­ся не так, как планировалось. Другими словами, такая страте­гия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, по­скольку она меньше зависит от нежелательных событий.

Заметим, что ахиллесовой пятой формулирования стратегии являются принимаемые допущения. Любой менеджер, оценивающий стратегии, должен быть постоян­но начеку, чтобы не поддаться излишнему оптимизму, вносимо­му в прогнозы. Такой перекос обычно – резуль­тат следующих привычек, сформированных менеджерами в ус­ловиях неопределенности:

• 
  Привязка. Лица, принимающие решение, как правило "привязываются" к определенному исходу (результату), который, как они полагают, в конечном счете произой­дет. Такой ожидаемый исход определяет их мышление и подавляет все остальные неопределенности. Поэто­му все остальные риски недооцениваются.
• 
  ^ Избирательное восприятие. На такое избирательное вос­приятие совместно работают несколько искажающих элементов. Люди, как правило, структурируют новые проблемы в свете своего прошлого опыта (например, специалисты по маркетингу интерпретируют общую проблему менеджмента как маркетинговую). Другая причина смещения от нормы – ожидания людей иска­жают объективную информацию. Из-за этого факты, про­тиворечащие сложившимся представлениям о той или иной проблеме, не замечаются или им не придает­ся должной значимости.
• 
  ^ Иллюзия контроля. Виды деятельности, связанные с плани­рованием, могут вызвать у лиц, принимающих решения, иллюзию, что они влияют на внешнюю среду и даже ее контролируют. В то же самое время руководители зачастую приписывают все успехи соб­ственным усилиям, а за неудачи винят внешние события или все списывают на плохое стечение обстоятельств и неисполнительность персонала.
• 
  Пригодность. Обычно акцент делается на уже имеющих­ся фактах и мнениях. Часто это данные о прошлых успе­хах, которым приписывается более высокая значимость, чем предположениям о будущем неблагополучном раз­витии событий. В результате способность новых сопер­ников завоевать признание на рынке и проникнуть на ранее закрытые для них рынки часто недооценивается.

Таким образом, при выявлении прочной жесткой стратегии следует исходить из того, что каче­ство стратегического мышления зависит от базовых допущений, а для выявления критических допущений и проверки их на обо­снованность нужно использовать соответствующие жесткие вопросы.

Контрольные вопросы:

1.
Осветите основные проблемы целеполагания разработке стратегий.

2.
Изложите сущность Закона позитивной динамики Вселенной.

3.
Каким образом определяется вклад в итоговый эффект преобразований направленность вектора целей организации?

4.
Охарактеризуйте особенности трех основных типов стратегии.

5.
В чем состоит сущность родовых стратегических альтернатив?

6.
Охарактеризуйте механизм стратегии дифференциации.

7.
Что представляют собой ключевые компетенции?

8.
Какие преимущества обеспечивает стратегия ключевых компетенций?

9.
В чем состоят особенности корпоративной стратегии?

10.
Проанализируйте характеристики координат корпоративных стратегий.

11.
Опишите особенности и компоненты координаты масштаба.

12.
Поясните взаимосвязь координат масштаба и связанности.

13.
Какие компоненты относятся к вертикальной координате стратегии?

14.
Опишите преимущества и проблемы глобальной стратегии.

15.
По каким направлениям оцениваются стратегические альтернативы?

16.
Как оценивают риски рассматриваемой стратегической альтернативы?

Глава 4. МЕТОДЫ ПОИСКА СТРАТЕГИЙ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Дата добавления: 2015-04-29