Венчурные фонды

Развитие индустрии венчурного капитала призвано способствовать привлечению внебюджетных средств в инновационную сферу. Венчурные фонды вкладывают капитал в акции или уставные фонды малых фирм для реализации инновационных проектов. С целью снижения рисков венчурный инвестор в качестве обязательного условия финансирования в большинстве случаев требует вхождения своего представителя в состав Совета директоров фирмы.

Как уже указывалось, венчурное финансирование является рисковым, так как не предполагает предоставления какого-либо залога, в отличие от банковского кредитования. При этом венчурный фонд, как правило, не стремится приобрести контрольный пакет акций малой фирмы, поэтому менеджмент малой фирмы, располагая контрольным пакетом акций, сохраняет все стимулы для активного участия в успешном выполнении инновационного проекта.

Логика венчурного финансирования заключается в том, что, если малая фирма, реализующая инновационный проект, добивается успеха и ее стоимость в течение 5-7 лет увеличивается в несколько раз (нередко в десятки и сотни раз), то риски всех участников проекта оказываются справедливыми, и все получают соответствующее вознаграждение. Венчурный фонд обычно не заинтересован в распределении прибыли в виде дивидендов. Прибыль появляется тогда, когда будет продан принадлежащий фонду пакет акций малой фирмы по цене в несколько раз превышающей первоначальное вложение.

Венчурный фонд распоряжается денежными средствами нескольких инвесторов и по существу является посредником между инвесторами и малой фирмой, реализующей инновационный проект.

Ликвидность венчурного капитала на первых стадиях финансирования достаточно низкая, поэтому инвестирование в венчурные фонды привлекательны для инвесторов, у которых имеются долгосрочные обязательства. К таким инвесторам венчурного капитала во многих странах относятся пенсионные фонды, страховые компании, благотворительные фонды, крупные корпорации, банки, государственные структуры, частные лица.

Наиболее распространенной причиной инвестирования в венчурный фонд является высокая доходность инвестиций. Например, средний годовой уровень доходности американских венчурных фондов составляет около 20%, что в 3 раза выше, чем в целом по экономике США.

Ключевыми факторами успеха функционирования венчурных фондов является профессиональный отбор объектов инвестирования и квалифицированный менеджмент, который стремится оптимальным образом сбалансировать портфель инвестиций с целью минимизации рисков и достижения максимальной прибыльности вложений. Отправной точкой для принятия решения является анализ бизнес-плана инновационного проекта, при этом менеджмент фонда стремится понять мотивацию всех участников проекта, определить существующие и планируемые рынки сбыта, характер конкурентной борьбы, способность команды проекта в разработке эффективных технологических и маркетинговых стратегий, финансового планирования и контроля. Обычное соотношение числа реальных инвестиций в инновационные проекты к общему количеству потенциальных проектов составляет 1:100.

Таким образом, менеджмент венчурного фонда принимает решение о выборе того или иного инновационного проекта для осуществления инвестирования, участвует в работе Совета директоров и всячески способствует достижению конечной цели фирмой, реализующей инновационный проект. Следует отметить, что окончательное решение об инвестировании инновационного проекта принимает инвестиционный комитет, представляющий интересы инвесторов. Как правило, 80% прибыли фонда распределяется между инвесторами, а 20% остается в распоряжении фонда.

Традиционная структура венчурных фондов рассчитана на ограниченный срок жизни с обязательством возвращения капитала инвесторам в течение установленного срока. Стандартный срок составляет десять лет, примерно четыре года из которых составляют инвестиционный период.

6.7. Концепция тотального качества Kaizen в инновационном процессе

Руководители американских и европейских компаний подходят к управлению инновационной деятельностью в первую очередь с позиции прибыльности, при этом первоочередное внимание уделяется, как правило, значительным инновациям. Крупные инновации позволяют осуществлять впечатляющие скачки вперед, однако требуют технологий, отвечающих новейшему уровню знаний, и больших инвестиций.

В противоположность этому мелкие улучшения, дающие кумулятивный эффект, могут осуществляться каждым сотрудником в рамках его повседневных обязанностей, в соответствии с личными способностями. Результаты этих улучшений хотя и имеют скромный масштаб, но носят регулярный и частый характер. Постоянный поток предложений по улучшению продукции не требует значительных затрат. Такой подход (называемый концепцией тотального качества Kaizen) постоянных и постепенных улучшений превратился в один из важнейших инструментов инновационной стратегии японских компаний. Главным принципом этой концепции является подключение всех работников компании к достижению высокого качества работы, повышению ее продуктивности, снижению затрат производства, созданию новых продуктов и обеспечению гарантии их высокого качества.

С целью развития знаний персонала японских компаний реализуются специальные кружки качества, вводятся новые принципы в систему заработной платы и стимулирования работников. Создаются творческие проектно-целевые группы, в которых работают специалисты по изучению рынка, инженеры, технологи, производственники, научные работники.

Кружки качества играют значительную роль не только в повышении качества товаров и эффективности работы, но и в развитии улучшающих инноваций. Например, в компании «Панасоник» работает около 300 человек, 200 из которых являются основными работниками. Все 200 человек занимаются в кружках качества (от 5 до 15 человек в группе). Кружок работает полгода над одной проблемой. Изучение проблемы проходит путь от обсуждения до конкретных результатов внедрения инновации. Кроме того, в компании существует положение, в соответствии с которым каждый работник должен подавать 20 рационализаторских предложений в год.

Кроме кружков качества существуют другие виды активизации небольших групп работников. Так, компания «Нисан кемикалс» вовлекает всех работников в генерацию новых идей и рационализаторских предложений. В результате типовая группа из 5-6 человек ежегодно вносит в среднем 3 предложения, которые внедряются в компании.

Стимуляция работников предприятий в направлении снижения издержек и повышения эффективности производства широко применялась в СССР. За одно рационализаторское предложение, которое оформлялось с минимальной бумажной волокитой, выплачивалось от 10 до 20 рублей. При практическом внедрении рационализаторского предложения сумма вознаграждения была более значительной. Классическим примером эффективного использования в СССР концепции Kaizen были предприятия, на которых изготавливалась космическая техника. Сумма вознаграждения была пропорциональна степени уменьшения массы изделий.

Дата добавления: 2015-04-29