Планирование человеческих ресурсов в нефтегазовой компании

Следует отличать оперативное и стратегическое планирование. Стратегия управления человеческими ресурсами должна давать ответы на следующие вопросы:

1. Как мы намереваемся приобрести и удержать определенное количество и качество персонала.

2. Как обеспечить хорошую мотивацию работников.

3. Какие знания, умения, навыки, ценности нужно формировать и развивать у людей.

Стартовой точкой при определении стратегии обычно является долговременное определение потребности компании в людских ресурсах. Сначала эта потребность оценивается в общих параметрах, затем идет более детальное планирование. При этом должна быть обеспечена уверенность, что достижение стратегических целей организации не будет тормозить нехватка человеческих ресурсов. Кроме того, учитываются вопросы доступности приобретения дополнительного персонала как внутри, так и вне компании, возможности сохранения существующего персонала и проблемы в этой области, эффективность использования имеющихся работников.

Изучением и управлением ситуацией на рынке труда для эффективной реализации целей организации в области удовлетворения потребности в персонале занимаются специалисты по персонал-маркетингу. Внешние факторы, определяющие персонал - маркетинговую деятельность, предприятие, чаще всего, изменить не может, но должно учитывать. К ним относятся:

· ситуация на международном, национальном, региональном и местном рынках труда, определяемая макроэкономическими, демографическими, социальными процессами, уровнем и структурой безработицы и т.д. Все это определяет как спрос на персонал, так и его предложение, т.е. ситуацию в сфере учебных заведений, органов занятости, текучесть и миграцию кадров и т.д.;

· технико-технологические инновации, влияющие на изменение характера и содержания труда и, соответственно, требований к специальностям и рабочим местам;

· особенности социальных потребностей персонала, структуры мотивации потенциальных сотрудников фирмы;

· действующее законодательство в области трудовых отношений, занятости, охраны труда и т.д.;

· кадровая политика конкурентов.

Внутренние факторы зависят от управленческих воздействий:

· цели организации, определяющие кадровую политику,

· финансовые и другие ресурсы, необходимые для реализации кадровой политики,

· кадровый потенциал фирмы, используемый в сфере управления персоналом и т.д.

Обычно планирование трудовых ресурсов состоит из трех стадий:

· оценка наличных ресурсов;

· оценка будущих потребностей;

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

I. Оценка наличных ресурсов включает анализ рабочих мест и структурный анализ наличных трудовых ресурсов. Материальной основой любого предприятия (организации) является некоторое количество рабочих мест и операций, выполняемых его сотрудниками. Эти операции и производственные процессы должны быть согласованы и увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом [123].

Для получения информации, необходимой при анализе рабочего процесса, используется четыре метода:

· наблюдение;

· собеседование (интервью);

· анкетирование;

· список обязанностей работника (на основе должностной инструкции, либо специальных дневниковых записей).

При использовании любого из перечисленных методов вначале собираются данные о рабочем месте, затем изучается производственный процесс, для чего рассматриваются рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой метод получил название «анализ, ориентированный на рабочее место».

Другой вид анализа ориентирован на рабочие процессы. Он сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнять работнику в данном процессе.

Метод прямого наблюдения применяется в тех случаях, когда рабочий процесс требует ручного стандартизированного труда или когда он непродолжителен. Например, действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка в страховой компании. Этот метод мало приемлем, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа ученого или адвоката).

Метод собеседования (интервью) обычно сочетается с методом наблюдения и чаще всего применяется для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает возможность аналитику и работнику переговорить друг с другом. Аналитик объясняет, как будет использоваться полученная информация, а работник дает сведения о рабочем процессе. Практикуются как неформализованные, так и формализованные (со стандартным набором вопросов) интервью.

Информация, полученная при собеседовании, не всегда бывает точной: например, если работник предполагает, что она будет использована для установления зарплаты, он может ее исказить, Поэтому здесь многое зависит от правильного построения беседы, установления контакта с интервьюируемым и проверки данных у других респондентов.

Анкетирование признано одним из наиболее эффективных методов получения большого количества информации за короткое время. Обычно анкета включает вопросы о рабочем месте и процессе, о требованиях к ним, условиях работы и оборудовании.

Список обязанностей работника включает помимо самих обязанностей информацию о том, как часто он их выполняет и время выполнения. Для этого необходимо вести дневниковые записи. Использование этих данных достаточно эффективно при анализе рабочих процессов, не поддающихся наблюдению (работа инженера, ученого или менеджера).

Эти четыре метода можно использовать в различных комбинациях или одновременно. Полученная информация дает основу для проектирования рабочих процессов, т.е. структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля. При этом могут быть использованы два подхода, получивших названия «нормативный» и «бихевиористический».

В основе первого из них лежит теория научного менеджмента Ф.У.Тейлора. Принципы, разработанные им, привлекают многих менеджеров,
т. к. они нацелены на специализацию работников, и, полагают, что специализация позволяет стать знатоком своего дела, и создает условия для максимального роста производительности труда. Между тем специализированная и рутинная работа нравится далеко не всем. При ней нередко отсутствуют мотивы повышать квалификацию и снижается чувство ответственности.

«Бихевиористический» (поведенческий) подход основан на стремлении повысить личный творческий вклад работника в его деятельность. За последние два десятилетия на Западе весьма интенсивно велись исследования различных методов мотивации работников к принятию на себя большей ответственности. Одним из таких методов является «система должностных характеристик». В основу его положен тезис, что на желание трудиться и степень удовлетворенности трудом влияют три основных психологических параметра: значимость данной должности в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы; степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда; регулярная оценка итогов деятельности работника.

Чем выше значение каждого из этих параметров, тем больше желания работать.

Информация, получаемая в результате анализа рабочих мест, используется менеджером по персоналу не только при планировании, но значительно более широко: при приеме на работу и отборе работников, при составлении программ профессионального обучения, при решении вопросов оплаты труда и т. д. Поэтому очень важно, чтобы анализ рабочих мест был выполнен профессионально.

Важная составная часть предплановых проработок – структурный анализ персонала, основывающийся на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношении мужчин и женщин, занятых на предприятии, и т. д. Другой элемент предплановой аналитической работы – определение эффективности использования рабочего времени, фактической и потенциальной текучести.

При анализе нередко используют метод сравнения профилей (профиль способностей сотрудника сравнивается с профилем требований определенного рабочего места и, в итоге, получается профиль пригодности каждого из работников).

«Ай Би Эм» и некоторые другие компании США разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества людей, обладающих ими [87].

Эти данные содержатся в банках большинства крупных фирм США и Европы. Здесь хранится следующая информация:

· персоналии;

· биографии;

· личные представления о карьере;

· оценка потенциала;

· содействие потенциалу;

· план карьеры

Все эти данные защищены с помощью специальной многоступенчатой системы. Такие системы обычно включают контроль доступа, контроль выхода, контроль использования, контроль предоставления, контроль вмешательства, контроль накопления и т.д. Банк данных содержит, кроме информации о сотрудниках, и не менее детальную информацию обо всех рабочих местах, что позволяет сопоставлять эти два информационных блока [159].

Вместе с тем, повсеместно создаваемые кадрово-информационные системы вызвали серьезное беспокойство и дискуссию. Аргументация противников таких систем основана на страхе перед тотальным контролем за «стеклянными людьми». Имеются в виду следующие личные данные:

1. Сведения о состоянии здоровья (виды и причины увечий и заболеваний, лекарственная и алкогольная зависимость и др.).

2. Данные о наказуемых поступках и нарушениях порядка, принятых санкциях.

3. Информация о религиозных и политических взглядах, о принадлежности к партиям, профсоюзам и различным обществам.

4. Результаты медицинских и психологических тестов.

5. Данные о бывшей занятости (частота смены вуза, профессии, оценка бывшим работодателем).

6. Другие данные о частной жизни (участие в войнах, количество браков, внебрачные дети, курение, хобби, судимости и т.д.)

Сегодня кадрово-информационные системы широко используются для расчетов зарплаты, предоставления руководству оперативной информации о текущей ситуации в кадровой сфере, для плановых расчетов и т.д. Вместе с тем, в сфере управления персоналом достаточно большое число задач, которые в принципе не могут быть формализованы.

II. Следующий этап – прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ, руководству пришлось включить в свои планы вопросы найма соответствующих специалистов. При крупных организационных изменениях оценка будущей потребности в рабочей силе представляет сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющиеся на нем ресурсы.

Потребность покрытия, или чистая потребность в кадрах, определяется как валовая кадровая потребность минус будущее наличие кадров. В итоге – служба персонала имеет плановое задание по найму, дифференцированное по качеству необходимых работников.

При определении будущей потребности в персонале должен быть обеспечен инновационный квалификационный потенциал, т.к. покрытие потребностей невозможно удовлетворить одним рынком труда, важнейшую роль здесь приобретает обучение и повышение квалификации работников.

При планировании потребности в кадрах обязательно учитывается и резервная потребность, зависящая от ожидаемых потерь (отпуска, болезни, увольнения, обучение и т.д.).

При планировании трудовых ресурсов прогноз сбыта преобразуется в производственный график, распределяющий работы между подразделениями. Так как каждая задача имеет определенное операционное время и известен ожидаемый выход от каждого рабочего места, требуемая рабочая сила определяется исходя из ожидаемой структуры производимой продукции. При этом, однако, учитывается, что увеличение объемов производства требует меньшего роста трудозатрат, т.к. возрастает лишь условно - переменная часть занятого персонала.

Далее начинается собственно планирование персонала. Составляется баланс трудозатрат, необходимых для изготовления продукции, устанавливается объем трудозатрат на планируемый период без учета степени завершенности выпускаемых изделий. В итоге, исходя из количества трудовых дней, продолжительности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего, определяется потребность в рабочей силе.

Затем разрабатываются прогнозные сценарии занятости в регионе, стране и на международном рынке рабочей силы, изменений в стратегии развития фирмы и потребности в кадрах, с учетом структурных нововведений, предстоящих увольнений по возрасту, данных о подготовке и переподготовке кадров и т.д.

Различают качественную и количественную потребность в персонале, которые рассчитываются с учетом их взаимосвязей. Качественная потребность, т.е. в разрезе категорий, профессий, специальностей рассчитывается исходя из профессионально - квалификационного деления работ, требований к рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях, штатного расписания и т.д.

Естественно, что расчет качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количества персонала. Общая потребность по предприятию определяется суммированием отдельных качественных потребностей.

Известны различные методики расчета потребности в персонале:

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (известен как «подход Берса»).

2. Метод расчета по нормам обслуживания (или «агрегат-метод», основанный на зависимости численности персонала от количества машин, агрегатов и других объектов).

3. Метод расчета потребности в специалистах и менеджерах на основе формирования организационных документов (системы целей организации, оргструктуры, штатного расписания, должностных инструкций или описания рабочих мест и профессиограмм).

Так, должностная инструкция обязательно должна включать в себя:

· характеристику организационного статуса должности (место в иерархии, группу, оплату труда и т.д.);

· характеристику выполняемых задач (регулярно повторяемые и периодически возникающие задачи, средства труда, основные предписания);

· описание требований к исполнителю (знания, опыт, навыки, способности, черты характера, необходимые в связи со спецификой рабочего места, менеджерские качества и т.п.);

· права, ответственность, взаимосвязи рабочего места (отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация с указанием форм ее представления, характер участия в принятии решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями).

Именно должностная инструкция лежит в основе распределения полномочий и соответствующего планирования потребности в специалистах и менеджерах. Между тем, традиции России таковы, что должностная инструкция рабочим документом, как правило, фактически не является.

Планирование потребности в кадрах создает основу для следующих этапов планирования: привлечения персонала, его развития и т.д.

Планирование привлечения кадров сегодня чаще всего дополняется планированием высвобождения персонала.

Наиболее трудоемкий этап планирования – разработка и исследование альтернативных вариантов проекта кадрового плана, оценка их влияния на реализацию социально-экономических целей предприятия.

И, наконец, - принятие решения, т. е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности службы персонала.

III. Последний этап планирования трудовых ресурсов – разработка программы удовлетворения выявленных потребностей. Потребности – это цель, программа – средства ее достижения. Программа обычно включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Таким образом, на входе системы подбора, отбора и найма персонала используется информация, полученная в ходе планирования персонала
(рисунок 1).

Анализ системы планирования человеческих ресурсов (ЧР) показывает, что наибольший профессиональный интерес для служб персонала представляют следующие технологии:

- формирование сводного плана по найму персонала;

- формирование моделей компетенций для ключевых должностных позиций;

- формирование и структура резерва кандидатов для трудоустройства.

Остановимся на некоторых инновационных социальных технологиях

Рисунок 1. Взаимосвязь системы планирования ЧР с системой подбора, отбора и найма персонала

и практике их реализации в ряде нефтегазовых компаний более детально [65].

Дата добавления: 2015-04-29