Набор персонала

Для разных стран характерны свои особенности подбора персонала. Так, в Соединенном Королевстве основной акцент делается на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии, немецкий метод основан на изучении документов соискателя и письменных рекомендаций известных людей достаточно высокого ранга, американцы большее внимание уделяют психологическому тестированию с использованием компьютерных технологий, использованию полиграфа и наблюдению за кандидатом в оценочных центрах и неформальной обстановке. Китайский метод традиционно основан на письменных экзаменах, при написании сочинений кандидаты демонстрируют знание классики и истории, легкость стиля и совершенства слога [38].

При приеме на работу менеджер российского предприятия чаще всего ориентируется на то, где человек работал раньше, получая эту информацию из трудовой книжки и беседы с претендентом на вакансию. Но будет ли он именно тем работником, который необходим? Впишется ли в коллектив? На эти вопросы принимающий чаще всего ответить не может и вынужден «покупать кота в мешке». Между тем технологии подбора персонала имеются и широко используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности кадровика: набор и отбор персонала.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. В этом и заключается задача набора – создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники.

Поскольку главной задачей менеджера по персоналу является обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте, одним из его важнейших видов деятельности становится эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, эту задачу выполняющих.

Люди, которые подбирают себе подходящую работу, отличаются своими способностями, потребностями, личностными качествами. Способности, обычно, подразделяют на механические, двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из них обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (беглость пальцев, быстрота реакции). Другие (мастерство общения) могут развиваться значительно легче. Из-за различия способностей степень, до которой люди могут быть обучены той или иной профессии, различна. Поэтому эффективнее направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

Основные инструменты набора, позволяющие формализовать требования к кандидатам: должностная инструкция, квалификационная карта, карта компетенций.

Должностная инструкция – наиболее формализованный документ, в котором прописаны основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Квалификационная карта – документ, в котором отражен набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, управление автомобилем и др.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенную должность. Использование квалификационной карты облегчает процесс подбора, делая его более структурированным, однако фиксирует лишь формальные характеристики кандидатов, не учитывая их личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта ключевых компетенций (модель идеального сотрудника) – документ, в котором определены желаемые личностные характеристики человека, его способности к реализации профессиональных и социальных ролей в организации. Впоследствии при отборе карты компетенции кандидатов сравниваются с компетентностной моделью идеального сотрудника.

Требования к кандидатам при наборе обычно подразделяют в зависимости от важности их учета при принятии окончательного решения о найме на обязательные и желательные.

Набор персонала ведут из внутренних и внешних источников. Каждый имеет свои достоинства и недостатки, которые показаны в табл.3.

Таблица 3

Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседом по работе. Лучшие возможности оценки деловой хватки работников. Сокращение затрат на найм. В фирме поддерживаются сотрудники, заинтересованные в профессиональном росте, поэтому их текучесть снижается. Стимулируется повышение квалификации сотрудников. Работники лучше видят цели компании в целом, т.к. могут оценить их с точки зрения разных подразделений, поэтому повышается лояльность работника к организации.	Угроза накопления межличностных конфликтов. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей. Психологические проблемы у претендентов, опасающихся отказа. Психологические проблемы у начальников, не желающих отдавать квалифицированных сотрудников, могут давать им негативную характеристику. Укрепление одного подразделения может привести к ослаблению другого.
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. Возможность использования позитивного опыта других компаний. Повышение имиджа организации. В отдельных случаях – экономия средств.	Долгий период адаптации новичков. Ухудшение психологического климата среди давно работающих. Вероятность ошибки при приеме малознакомого человека.

Дата добавления: 2015-04-29